jueves, 31 de diciembre de 2009

El test de Workaholics Anonymous

Paso un cuestionario de posible adicción al trabajo que me ha enviado Sergi
González ( http://www.linkedin.com/profile?viewProfile=&key=31091535&authToken=g0jX&authType=name ) , un querido amigo y magnífico profesional, que me envía de vez en cuando cosas interesantísimas y que aprovecho para darle las gracias desde aquí.

Me he quedado "acongojado" cuando he comprobado que me salen bastantes más de tres SI.

Que nadie se lo tome a mal porque seguro que es un problema cuando pierdes los límites. Cuando el trabajo te afecta negativamente, te absorbe y te niega toda tu vida privada ajena a él.

En realidad creo que si no pones límite a las cosas, a todas las cosas, cualquiera de ellas puede convertirse en un problema.


Qué pensáis ?


Un abrazo y Feliz Año 2010.



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El test de Workaholics Anonymous

Fuente: Workaholics Anonymous LA VANGUARDIA

| Instrucciones: Responda a las siguientes cuestiones de la forma más sincera posible. Si duda entre contestar de forma positiva o afirmativa, escoja la opción que más se aproxime a su situación real o pida a un familiar cercano que le dé su opinión |



1. ¿Se emociona más con su trabajo que con su familia o cualquier otra cosa?

Sí No

2. ¿Nota que en ocasiones puede asumir todo su trabajo y en otras no?

Sí No

3. ¿Se lleva trabajo a casa los fines de semana? ¿Y en vacaciones?

Sí No

4. ¿Es su trabajo su actividad preferida y de la que más habla?

Sí No

5. ¿Trabaja más de 40 horas a la semana?

Sí No

6. ¿Convierte sus aficiones en proyectos para ganar dinero?

Sí No

7. ¿Se hace completamente responsable del resultado de sus esfuerzos laborales?

Sí No

8. ¿Ha dejado plantado alguna vez a algún familiar o amigo con quien tenía una cita, por motivos de trabajo?

Sí No

9. ¿Hace trabajo extra porque le preocupa que si no lo hace se quede sin hacer?

Sí No

10. ¿Subestima la duración que tendrá un proyecto y después tiene que correr para terminarlo a tiempo?

Sí No

11. ¿Cree que es correcto trabajar hasta muy tarde si le gusta lo que está haciendo?

Sí No

12. ¿Se impacienta con las personas que tienen otras prioridades aparte del trabajo?

Sí No

13. ¿Teme perder su trabajo o ser un fracasado si no trabaja duro?

Sí No

14. ¿Le preocupa constantemente el futuro aunque actualmente las cosas le estén yendo bien?

Sí No

15. ¿Hace las cosas enérgicamente y de modo competitivo incluso si son por diversión?

Sí No

16. ¿Se irrita cuando alguien le pide que pare de trabajar para hacer otra cosa?

Sí No

17. ¿Sus largas jornadas laborales han dañado sus relaciones personales o familiares?

Sí No

18. ¿Piensa en su trabajo cuando conduce, va a dormir o cuando está hablando?

Sí No

19. ¿Trabaja o lee mientras come?

Sí No

20. ¿Cree que tener más dinero resolverá los problemas de su vida?

Sí No


Solución. Si marca mas de tres SI, entonces usted tiene un posible problema
de adicción al trabajo.

martes, 1 de diciembre de 2009

Saltalo, esquivalo, rodealo o atraviesalo. Pero nunca te rindas.
Enviado desde mi BlackBerry de Vodafone

domingo, 29 de noviembre de 2009

Enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propsito justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo. Aristóteles.

Esta es sin duda la definición mas antigua que he visto de Inteligencia Emocional.

sábado, 21 de noviembre de 2009

Cosas con las que nos "encontramos". " Altas decisiones en Gestión de Personas".



Un amigo, Director de RRHH de una gran compañía explicaba el otro día que tiene que cubrir un puesto en su empresa. Que tiene dos candidatos dentro de la organización que según sus palabras son magníficos, insuperables, lo harían excelentemente. Y nos comentaba que ha decidido contratarlo fuera para así evitar el problema de que uno de ellos se desmotive...


Y mi pregunta es....Soy yo el imbécil ??


lunes, 9 de noviembre de 2009

Gestión de personas en un entorno de crisis

Gestión de personas en un contexto de crisis

Artículo publicado en la Harvard Deusto, Business Review

(Beatriz Olvera, Andrés Raya, Ignacio Serrano)*

Uno de los tópicos más recurrentes que encontramos entre los participantes de los programas formativos de dirección de personas es la disociación o incluso a veces la relación de conflicto que se percibe que existe entre por una parte el “negocio” y por otra la “dirección de personas”, de forma que se da por supuesto que focalizarse en un aspecto acaba penalizando la consecución del otro. Desde nuestro punto de vista, no se trata sólo de que estos dos conceptos deban ir siempre de la mano, ya que considerados de forma aislada pueden provocar importantes efectos nocivos en la supervivencia de los negocios y en la salud laboral de las organizaciones, sino que uno es un medio para conseguir el otro. En este sentido, la dirección de personas ha de ir encaminada a conseguir los resultados de negocio establecidos, no siendo lógico que se contemple como un objetivo en sí misma. La razón de ser de las políticas de dirección de personas, por tanto, pasa por la consecución, dado un entorno externo determinado, de los objetivos definidos a partir de la estrategia de compañía.

MODELO CULTURAL

Partiendo de esta premisa, cobra especial relevancia en estos momentos analizar cuáles son los cambios que están aconteciendo en el entorno, ya que éstos van a constituir las nuevas reglas de juego a las que es necesario adaptar las políticas de dirección de personas, si se quiere “muscular” a la organización frente al entorno de recesión económica que nos depara el escenario futuro.

Nos enfrentamos a una crisis financiera internacional, sin duda, pero también a una situación preocupante en cuanto al déficit comercial acumulado. No es la primera vez que ocurre y es posible que tampoco sea la última. Pero en cualquier caso un endeudamiento excesivo unido al deterioro de la situación financiera y bancaria internacional nos está empujando hacia la recesión y las cifras de desempleo se están incrementando de manera alarmante.

Es preciso reajustar la economía, tenemos que recuperar la competitividad. Ahora bien si seguimos el camino que hemos seguido otras veces, el de asentar esa recuperación en una mayor eficacia en los costes, inevitablemente nos vamos a enfrentar a una época complicada. Y ello porque esa eficacia en los costes se acostumbra a focalizar en los costes laborales. Y en nuestra opinión este es un camino erróneo en este caso. Se habla siempre de la importancia de la productividad, de la calidad y de la innovación. Y nosotros estamos de acuerdo, pero más allá de las grandes declaraciones también creemos que la única forma sensata de avanzar en ese camino de mayor productividad, mayor calidad y innovación pasa ineludiblemente por conseguir mejorar la aportación de las personas en las organizaciones. Ahora, cuando la situación se nos está complicando, vale la pena recordar que se han de gestionar las personas, porque sin una mejor gestión de las personas no va ser posible una mejor gestión del negocio. Y si no conseguimos gestionar mejor nuestros negocios, nuestras empresas, la competitividad de nuestra economía no va a mejorar. No basta con el optimismo programático, hay que trabajar, tenemos que gestionar.

Sin querer pontificar y pese a que existe todavía una gran incertidumbre respecto a la duración y magnitud de la crisis actual, en los próximos meses podemos esperar impactos, entre otras, en las siguientes variables:

o Una bajada sustancial de las ventas en todos los sectores de la economía, con especial énfasis en aquellos sectores cuyo crecimiento en los últimos años haya sido fruto de una espiral especulativa, como puedan ser el sector de la construcción o el inmobiliario, así como en aquellos que se consideran de segunda necesidad en periodos de limitaciones de recursos por parte de las economías domésticas (automoción, moda, turismo).

o Una contracción general del consumo, derivada tanto de la reducción real de los recursos disponibles por parte del consumidor, como de la incertidumbre respecto al futuro, todo lo cual apunta a patrones de consumo más conservadores.

o Presión sobre los márgenes de las empresas. En el entorno futuro, el precio tendrá una mayor relevancia y el consumidor ganará protagonismo.

o Concentración en muchos mercados, debido a un incremento en las fusiones y adquisiciones, lo que beneficiará únicamente a las organizaciones más saneadas y que sepan aprovechar las economía de escala.

o Cierres y reestructuraciones de empresas, con el consiguiente incremento de la tasa de desempleo, y aquí hay que recordar que en el pasado ya superamos la tasa del veinte por ciento, no es descabellado pensar que eso puede volver a suceder. Las reducciones masivas de plantilla pueden convertirse en una de las formas más utilizadas para recuperar la competitividad provocada por la presión en precios y márgenes.

o Desaparición progresiva de aquellos negocios o eslabones de la cadena de valor que no produzcan valor añadido, cuyo rol sea la pura intermediación. Estos negocios deberán redefinir su razón de ser si quieren continuar operando en el entorno actual.

Estos cambios en el entorno van a afectar directamente a la construcción de los modelos culturales de las organizaciones, modelos que constituyen la piedra angular de la dirección de equipos y personas. En este sentido, desde nuestro punto de vista, las competencias que van a tener mayor protagonismo en un entorno de crisis van a ser las siguientes: orientación a resultados, orientación al cliente, adaptación al cambio y liderazgo.

Por un lado, la orientación a resultados, entendida como la perseverancia por conseguir un desempeño y unos resultados superiores, estará marcada por la focalización en las políticas de denominador. En un contexto de volumen de ventas incierto, la palanca de impacto más directo que tienen las organizaciones para mantener su margen es la partida de gastos. Teniendo en cuenta esto, las conductas a primar en la cultura organizativa pasarían por, a partir de un análisis de la cuenta explotación organizativa, detectar cuáles son aquellas partidas de gasto susceptibles de ser reducidas e implantar iniciativas de reducción de las mismas, luchando contra las resistencias y dificultades que puedan surgir en el camino. En este sentido, lo que para nosotros se convertirá en una conducta diferencial no será la capacidad de “pensar en resultados” sino el luchar contra viento y marea para que realmente éstos cristalicen, desde el punto de vista de políticas de denominador.

Considerando el hecho de que los parámetros de éxito empresarial han de cambiar en el nuevo entorno, tenemos muy claro que no existe ninguna garantía de que profesionales que hasta el momento hayan tenido un desempeño superior, derivado de ser capaces implantar políticas de numerador, vayan a seguir teniéndolo en un contexto marcado por el foco en el denominador. El terreno de juego deja ya de ser el mercado en su conjunto para convertirse en “las entrañas de la organización”; no tratándose ya de “disparar a todo lo que se mueve fuera” para conseguir ingresos adicionales sino de primar la “visón de túnel” y profundizar en cada uno de los elementos que constituyen la estructura de gastos de la organización.

Otra de las competencias diferenciales en el entorno de desaceleración económica futura será la orientación al cliente, entendida como la organización de la actividad profesional en base a la comprensión de las necesidades del cliente, con el objetivo de generar relaciones y acuerdos mutuamente beneficiosos. En este sentido, consideramos que las “rentas acumuladas del pasado” van a tener sus frutos en el presente y las organizaciones, y por tanto los profesionales, que hayan invertido en los años de bonanza económica en generar relaciones beneficiosas a largo plazo con sus clientes, van a sufrir una menor reducción de sus ventas y un menor impacto de pérdida en sus carteras de clientes. Por contra, las conductas cortoplacistas de maximización del ingreso que se hayan llevado a cabo desde determinadas organizaciones o incluso sectores en su conjunto, en un momento de cambio de la balanza de poder hacia un mayor peso de una economía de demanda van a verse penalizadas de forma drástica. Teniendo en cuenta que, debido a la reducción en las economías domésticas de los recursos disponibles para el consumo, el concepto de competidor se amplía a cualquier bien o servicio susceptible de ser consumido con el presupuesto restante, las conductas diferenciales a implantar en los modelos culturales de las organizaciones debería ser aquéllas que fueran destinadas a ofrecer una experiencia al cliente que más allá del propio consumo del bien o servicio por el que paga: la escucha de sus necesidades, el ofrecerle un tratamiento individual y específico y no como miembro indiferenciado de una masa o la adaptación parcial del producto o servicio estándar a sus necesidades diferenciales.

En un entorno marcado por la incertidumbre y con evaluaciones y predicciones muchas veces contrapuestas por parte de los especialistas, la competencia de adaptación al cambio, entendida como la capacidad de cuestionarse lo establecido, siendo flexible e introduciendo nuevas formas de hacer las cosas bajo el criterio de aportación del mayor valor posible a la organización cobra una especial relevancia. En este sentido, las conductas a primar serían aquellas que permitan implantar de formar rápida los potenciales giros estratégicos que se lleven a cabo en las empresas, con ánimo de aprovechar las oportunidades de mercado que vayan surgiendo. En momentos de contracción del consumo, el valor diferencial de ser el primero en mover ficha en el mercado va a ser más clave que nunca. Por otro lado, una conducta que debe primarse en los modelos culturales es la de la gestión del estrés que generan los cambios constantes de prioridades. Conductas de conformidad con las normas establecidas y de orientación al cumplimiento de procesos, que pueden ser muy beneficiosas en contextos de consolidación empresarial y estabilidad en el mercado, pueden convertirse en un talón de Aquiles en un entorno marcado por la incertidumbre.

Por último, y como condición de obligado cumplimiento para que las tres competencias anteriores puedan llegar a implantarse en una organización, es necesario primar la competencia de liderazgo, entendida como la capacidad de influenciar y conducir las conductas de los miembros del equipo y de la organización hacia la consecución de la estrategia y los resultados de negocio. En esta línea, comportamientos que deberían constituir parte esencial del liderazgo de equipos, y que desgraciadamente, al menos en nuestra experiencia realizando evaluaciones de directivos, resultan menos frecuentes de lo que sería deseable, deberán implantarse como piedra angular de cualquier cultura organizativa. Estas conductas pasan por aspectos como el marcar objetivos y evaluar su cumplimiento, dar feedback sobre el rendimiento a cada uno de los colaboradores, reconocer éxitos y reconducir conductas desalineadas de los miembros del equipo, clarificar el rol y las tareas principales de cada puesto de trabajo, comunicar las prioridades estratégicas y cómo afectan a cada rol, clarificar expectativas y gestionar los conflictos que puedan derivarse del proceso y potenciar el desarrollo competencial de cada uno de los colaboradores, en línea con el modelo cultural marcado. En momentos de incertidumbre y de temor ante lo que pueda acontecer, el líder ha de actuar como referente de su equipo, ofreciendo seguridad y dando ejemplo de lo que predica, en sus conductas del día a día.

¿Qué papel deberían jugar los departamentos de Recursos Humanos ante los cambios organizativos derivados del entorno externo? En nuestra opinión, su misión principal pasa por promover, facilitar y finalmente velar por la implantación de las competencias y conductas definidas dentro del nuevo modelo cultural, redefiniendo y alineando todas las políticas de recursos humanos existentes.

Si analizamos las políticas de recursos humanos más relevantes de una empresa, desde nuestro punto de vista el énfasis debería ponerse en los siguientes aspectos:

o Política de selección: Después de unos años de escasez de profesionales en algunos segmentos del mercado de trabajo, donde para algunos perfiles no ha sido posible realizar selección propiamente dicha sino básicamente reclutamiento, en un contexto de crisis económica vamos a tener un incremento de la tasa de desempleo y por tanto de mano de obra disponible.

Teniendo esto en cuenta, y el hecho de que, desde las organizaciones vamos a tener muy poco margen de maniobra para incorporar a personas nuevas, es necesario que seamos muy estrictos a la hora de evaluar, incorporar y socializar a profesionales, ya que las estrategias de prueba y error consumen demasiados recursos, recursos que van a ser escasos.

En este sentido, y considerando que aunque las competencias son desarrollables existe siempre un límite al desarrollo de las mismas, límite que viene marcado por la capacidad o por la actitud, debemos utilizar cada nueva incorporación como una oportunidad de dar un salto cualitativo importante en la implantación de los enfoques de gestión deseados.

Partiendo de la base de que los conocimientos son siempre condición necesaria e irrenunciable y que por tanto el candidato ha de tenerlos, deberemos poner el foco y ser muy estrictos en asegurar que las competencias y conductas que hemos buscado en el profesional seleccionado vienen cubiertas de manera no sólo adecuada sino sobresaliente, instrumentando los mecanismos necesarios para así hacerlo.

El aspecto clave principal de las políticas de selección en este nuevo contexto debería ser encontrar “el candidato”, penalizando el factor rapidez de cobertura siempre que sea necesario.

o Política de formación: En los próximos años vamos a sufrir periodos de drásticos recortes presupuestarios en el ámbito de la formación. Por tanto, más que nunca, debemos estar seguros de que los recursos que destinemos a la misma impacten de forma significativa en la cuenta de explotación. En esta línea, desde nuestro punto de vista, el enfoque a seguir ha de ser el de invertir en aquellos colectivos que, por sus características, tienen un impacto más directo en la cuenta de resultados, equipos comerciales, directivos y mandos intermedios. Para estos colectivos además sería importante reforzar aquellos programas formativos que vayan encaminados a impulsar su desarrollo competencial. Toda aquella formación que a veces se lleva a cabo en las organizaciones con un objetivo “motivacional” para el empleado o que no tiene otro referente que un supuesto beneficio social debería meterse en el congelador en espera de mejores tiempos.

o Política de gestión del rendimiento: El foco de la política de gestión del rendimiento ha de ser el evaluar el nivel de implantación de las conductas definidas en el modelo cultural de una organización, así como la reconducción de aquellos comportamientos que son contrarios al mismo. En este sentido, es muy importante asegurarnos de que el modelo de evaluación que utilizamos es adecuado y de que realmente mide de forma fidedigna el nivel competencial de cada profesional. Para ello, es preferible utilizar sistemas que tengan más de un evaluador y en los que, aunque el jefe mantenga un papel relevante, no quede únicamente en sus manos la evaluación a realizar.

Por otro lado, una vez realizada la evaluación es clave velar por cómo ésta se le transmite al colaborador, para que éste la pueda entender adecuadamente y actuar en consecuencia. La asertividad se torna clave para asegurar la correcta transmisión de los mensajes al evaluado. Así mismo será necesario velar por la implantación de los planes de desarrollo que se establezcan como consecuencia de una evaluación, ya que es una tendencia demasiado frecuente desentenderse de las recomendaciones realizadas. En el contexto actual no podemos permitirnos el lujo de tener profesionales que se sitúen fuera de las mejores expectativas de resultados, nos estamos jugando la supervivencia de la empresa.

o Política de gestión del talento: Como hemos comentado anteriormente, una de las características que va a marcar de forma significativa la gestión del volumen de las plantillas en los años venideros va a ser la escasez, el trabajo con recursos ajustados al máximo y situados muchas veces bajo mínimos para el correcto funcionamiento operativo. Teniendo en cuenta esto, una prioridad de las áreas de recursos humanos es identificar al personal clave para el contexto presente y retenerlo para que reducción de plantillas no sea sinónimo de descapitalización de talento.

En este sentido, es condición necesaria para las organizaciones y sus jefes tener un conocimiento exhaustivo de la posición de sus profesionales en una matriz que combine rendimiento y potencial. Esto permite tomar decisiones pudiendo predecir razonablemente cuál va a ser su impacto en la cuenta de resultados.

Hasta el momento actual, muchas empresas han estado invirtiendo recursos en identificar el talento del futuro y atraer a candidatos de alto potencial. Sin caer en la tendencia contraria, creemos que los recursos deben canalizarse ahora en maximizar la aportación de valor de los talentos ya consolidados, aquellos que conocen el negocio y la función, siendo capaces de proponer alternativas de mejora de la rentabilidad para la empresa de “hoy”. Lo importante en estos momentos es garantizar que pueda haber un “mañana”.

o Política retributiva: La política retributiva de los próximos tiempos va a caracterizarse, como el resto de políticas, por la gestión de la escasez de recursos, por conseguir manteniendo controlada la masa salarial, premiar a aquellas personas que tienen una contribución positiva significativa a la cuenta de resultados, teniendo siempre como factor limitador mantener una estructura de gastos sostenible. En esta línea, políticas que habían imperado hasta ahora del “café para todos”, que pasaban por subidas generalizadas del IPC, han de redirigirse a realizar revisiones salariales a aquellos profesionales que hayamos identificado como de alto rendimiento. Asimismo, se debería intentar variabilizar las subidas salariales, pasando a modelos de participación en la cuenta de explotación, de primacía de retribuciones variables ligadas a resultados frente a políticas de revisión del salario fijo, de forma que el gasto adicional que se derive de las mismas se compense con mayores ingresos. En cualquier caso, el mensaje para la organización desde las políticas retributivas es el de la sostenibilidad y el de la mejora de la productividad, de la calidad y de la innovación, el de no poner en riesgo la viabilidad futura del proyecto de empresa por una acción cortoplacista de subidas salariales.

En conclusión, dirigir personas en esta crisis económica significa, más que nunca, vincular las conductas de los profesionales de la organización con el resultado final de la misma. Mas que nunca es vital el mensaje de que debemos sacar lo mejor de nuestros colaboradores.

* Beatriz Olvera, Andrés Raya y Ignacio Serrano, son profesores de ESADE.

viernes, 30 de octubre de 2009

Cosas con las que nos "encontramos". Cuando todo el mundo mira para otro lado.

Esta mañana mientras iba para el despacho escuchaba una emisora de
información que se amanecía con algunos de los datos de la auditoría interna
del Palau de la Musica.

NO ME PUEDO CREER que nadie se diera cuenta ni pensara que los viajes a
Maldivas, Polinesia, Camboya, Dubai y otros destinos exoticos del "capo" no
eran de trabajo sino de placer. Que un salario anual de UN MILLON DOS
CIENTOS MIL EUROS esta "ligeramente" por encima del salario de mercado que
corresponde al puesto. Que la boda de la "nena" normalmente la paga "papa"
no la empresa.

Y sin ir tan lejos ni tan tremendamente grave, ilegal e infamante cuando
tenemos un mando intermedio que se carga al equipo de verdad, que insulta,
falta, maltrata pero lo sostenemos y apoyamos porque nos consigue los
resultados aunque sea con malas artes.

Y luego, cuando salta el pastel nos llevamos todos las manos a la cabeza y
decimos bien fuerte QUE BARBARIDAD, ESTO ES INACEPTABLE.

domingo, 25 de octubre de 2009

Cosas con las que nos "encontramos" los Directores de Personas.

Aquí va una invitación… os propongo comentar aquellas cosas con las que nos “encontramos” los directores de personas y que nos resultan curiosas, incómodas, retadoras, problemáticas, interesantes, odiosas, encantadoras, depresivas…

Aquí va una serie de ejemplos:

Los mensajes “motivadores” que a veces nos envía la organización o nuestros jefes, el altísimo grado de opinática que tiene nuestra labor, que nos pidan estar mas comprometidos con la empresa y sus valores que con la iglesia de nuestros padres, la diferencia entre “talento” y “conocimiento” y “actitud”, lo difícil que es para algunos el “hacer” y para muchos más el “hacer hacer”, cuando nos creemos que la empresa es nuestra y nos ponen en nuestro sitio, cuando la motivación por el poder entra por la puerta y la de resultados sale por la ventana, ….

Os propongo ir abriendo sucesivos debates con cada una de ellas a ver a donde llegamos…. Os parece ¿?

Ah!...si alguien tiene un tema que comentar pero prefiere no ser el que abra o inicie el tema o no quiere quedar retratado ( que no olvidemos que hay que ser listo además de inteligente…) que me envíe un mail y yo lo pongo en su nombre, eso sí… diciendo que tiene un autor anónimo…

Y empiezo yo mismo con algo que me encanta… El derecho a la opinión que tienen todos los humanos en relación al tema de la Gestión de Personas, y el hecho de que a veces el lenguaje común no ayuda a expresar lo que realmente queremos decir…

Hace unas semanas discutía/reflexionaba con un directivo. Me decía que él prefiere a una persona con actitud antes que a una persona con talento, que mejor la actitud que el talento. Yo le contestaba que el talento incluye la actitud y otras cosas y que por lo tanto no podía ser mas grande la pata que la mesa… Le explicaba que el talento es la suma del Potencial Individual y del Rendimiento ( el hacer de nuevo… el conseguir, el obtener resultados, que quien no consigue resultados no tiene talento ). Que el Potencial individual es al final de todo la suma del Querer + Saber + Poder, y que la actitud es de alguna manera parte del Querer. Por tanto la actitud está integrada en el Potencial y éste conjuntamente con el rendimiento construyen el Talento.

Pero el lenguaje del “carrer” utiliza talento para designar el hecho de que “ una persona dispone de una serie de características o aptitudes que puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño” ( copio de la Wikipedia) . Así que no se si la culpa es nuestra porque hemos utilizado mal una palabra que describe en origen otras cosas o que Talento tiene diversos significados, uno para los profesionales y otro para las mamás de nenes con aptitudes musicales.

En cualquier caso creo que no conseguí aclarar nada.. a mitad de la charla se le pusieron los ojos vidriosos y dejó de estar ahí… cuando acabé me contestó que si, que vale y que muy bien pero que él sigue prefiriendo a la gente con aptitud que a la gente con talento.

Sigue también si lo deseas la discusión en el grupo de Linkedin Gestión de Personas y Dirección de Equipos ESADE EXED.

domingo, 30 de agosto de 2009

Aplica las tres erres. Respetate a ti mismo. Respeta a los demas. Responsabilizate de tus acciones.
Enviado desde mi BlackBerry de Vodafone

miércoles, 19 de agosto de 2009

Puedo escribir los versos mas tristes esta noche.
Escribir, por ejemplo: La noche esta estrellada,
y tiritan, azules, los astros, a lo lejos.
El viento de la noche gira en el cielo y canta.
Pablo Neruda

martes, 18 de agosto de 2009

Me gustas cuando callas porque estas como ausente,
y me oyes desde lejos, y mi voz no te toca.
Parece que los ojos se te hubieran volado
y parece que un beso te cerrara la boca. Pablo Neruda

jueves, 13 de agosto de 2009

Los optimistas creen que hay una cantidad ilimitada de amor para repartir, el resto se conforma con no quedarse sin silla cuando pare la musica.
Enviado desde mi BlackBerry de Vodafone

viernes, 7 de agosto de 2009

Analiza el pasado ... Disfruta el presente ... Planifica el futuro ...

jueves, 6 de agosto de 2009

Un lder debe demostrar que sabe estar al frente, que est al da, que est
capacitado para su puesto y que est levantado desde muy temprano. Marcus
Joseph Sieff

domingo, 2 de agosto de 2009

Me lo explicaron y lo olvide, lo lei y lo comprendi, finalmente lo hice y lo aprendi.

Enviado desde mi BlackBerry de Vodafone

viernes, 31 de julio de 2009

El hombre no posee el poder de crear vida. No posee tampoco, por consiguiente, el derecho a destruirla. Mahatma Gandhi

miércoles, 29 de julio de 2009

Agradece la suerte pero no confes en ella.

domingo, 1 de febrero de 2009

Las empresas como las personas son lo que hacen, no lo que dicen.

Pirelli comunica el despido a 257 trabajadores a través de los guardias de seguridad. Al parecer cuando fueron a trabajar les esperaban con unas listas, si estaban en ellas no entraban.

Como ejemplo me vale, y no voy a hacer sangre con el tema, podría comentarlo desde un montón de puntos de vista: la dignidad de las personas, la integración y compromiso con el proyecto, el ninguneo sindical, etc. pero no lo haré, me sirve de ejemplo.

Las empresas como las personas son lo que hacen, no lo que dicen. Si la empresa en la que trabajas despide comunicando a través de listas de las empresas de seguridad, o cancelando las tarjetas de entrada que también lo he visto, por mucho que se llene la boca de motivación, integración y conciliación, su concepción de las personas es la que es, y no esperes que cuando te toque a ti por un motivo o por otro, se vaya comportar diferente. Aunque estés en el departamento de Innovación y Desarrollo, o en Marketing Relacional. El departamento de RRHH es uno y la misma persona la que toma las decisiones.

En el curso de Gestión de Personas invitamos a Jaume Filella, jesuita, educado en Estados Unidos, 30 años en la India y Ex Director General de ESADE y en un momento u otro de su alocución interpela a los participantes: ya, ya ustedes se preguntan constantemente si son dignos profesionales para la empresa, pero… se han preguntado ustedes alguna vez si la empresa le merece a usted ¿?...

Las empresas como las personas defraudan solo una vez, las siguientes solo defraudan a los ilusos.

 

 

domingo, 18 de enero de 2009

Gestión de Personas y Absentismo

El domingo un artículo de Carmen Sánchez-Silva en EL PAIS desgrana un poco el absentismo al cual hacía mención en el post anterior. Me he permitido hacer un somero extracto.

Un estudio de ADECCO muestra que el absentismo en Epaña se ha duplicado del 6 % al 12  % en los últimos 4 años. La media europea está en el 4,6 %

El Instituto de Empresa Familiar ha realizado un estudio entre 100 empresas con 831.000 personas contratadas y una facturación de 171.000 millones de euros anuales. Más de un cuarto del total ( 25 % ) tienen absentismo superior al 10 % y es considerado la principal causa del problema de productividad de las empresas españolas ( francamente no estoy de acuerdo en que sea el principal problema ni el único, pero desde luego colabora grandemente).

El sector de la automoción ha calculado el coste del absentismo en el septenio 2000-2007. Se perdieron 51 millones de horas de trabajo que suponen el 6 % del total, suponen perder el 54 % (mas de la mitad) de la producción automovilística de un año, 1,5 millones de vehículos, 25.800 millones de euros.

Obviamente, las empresas están haciendo planes para reducirlo:

Áreas ha pasado del 12 % al 6 % en dos años y la táctica seguida ha sido:

            -Implicar a los Directivos y mandos intermedios. Supongo que implicar quiere decir incluir entre sus objetivos y bonos la reducción del absentismo, imagino que también formar….

            -Introducir cláusulas en el convenio. Yo mismo lo he hecho en algunas negociaciones de  convenios en los que participo, cláusulas para penalizar a los absentistas reincidentes, no complementar la prestación de SS, reducir o bloquear las primas, etc.

            -Incentivar a los que no faltan al trabajo. En alguna ocasión hemos dedicado a este concepto exactamente el mismo importe que no se ha pagado a los trabajadores en el punto anterior, con el objetivo de que nadie piense que detrás de la política está el reducir los pagos a los trabajadores.

            -También ayuda el externalizar la gestión de las bajas a una mutua, ojo!!! Eligiendo bien la mutua y siguiendo con atención los acuerdos alcanzados con la misma para el seguimiento de las bajas.

viernes, 16 de enero de 2009

Crisis, productividad y jefatura

Casi todas las reflexiones que leo sobre la crisis  llegan a la conclusión que para salir de ella como país tenemos que mejorar la productividad.

Aquí se dividen y empiezan a aparecer dos propuestas básicas.

Unas proponen la innovación como solución, mejorando el sistema educativo, tomando medidas fiscales y de apoyo a la innovación y a las empresas ( que obviamente es un camino de mejorar la productividad a corto y especialmente a medio y largo plazo).

Otras proponen directamente la reducción de costes laborales unitarios, que también es una solución, sobre todo en la parte alta de la curva de salarios, y con  eso no me refiero a los directivos y ejecutivos si no a los colectivos que tienen remuneraciones muy superiores a las que el mercado está pagando hoy para esas ocupaciones. Y para ello hay que reformar la legislación laboral y además enfrentarse a los sindicatos ( y el poder sindical en España a pesar de la baja afiliación es bastante grande ). Pero el recorrido global de esta política no puede ser muy alto cuando el 60 % de la población del área metropolitana de Barcelona cobra 1.000,00 Euros o menos al mes. 

Curiosamente ninguna habla de la mejora de la jefatura y de las prácticas de gestión de personas. Para mejorar la productividad tenemos que generar más ingresos y/o tener menos costes por lo que producimos. Y bajar el coste unitario es una solución pero no la única, reducir los índices de absentismo ( y para eso también puede ayudar una reforma de la legislación laboral), conseguir que las personas hagamos mas y mejor en el mismo tiempo también ayudarían y mucho.

Hasta en almacenes muy automatizados ( con picking por robots, etc ) la diferencia de productividad que obtiene un buen jefe respecto a un mal jefe es notoria. El nivel de compromiso, el absentismo, la rotación ( con los costes de aprendizaje contínuos que provoca ), la calidad de la producción, el aprovechamiento del tiempo de trabajo, la reducción de tiempos muertos e inútiles dará seguro muchísimo mejores resultados a corto plazo.

Así que, integrando todo, ya que hay que trabajar en todos los frentes, y a corto y largo plazo, se tratará de fomentar la innovación, reducir los costes unitarios cuando estén desaforados respecto a los de mercado y mejorar las capacidades de jefatura y liderazgo de los jefes y las empresas españolas.

miércoles, 14 de enero de 2009

Tienes Proyecto ?.

En la vida y en el trabajo hay dos tipos de personas o dos tipos de profesionales.

Los que tienen proyecto, visión, objetivo, propósito, llamémosle como queramos y los que no tienen ese proyecto. 

Los que tienen proyecto son generalmente dueños de su destino, saben a donde van, viven sus vidas o gestionan sus trabajos y sus proyectos en una dirección determinada. Dirección que someten a juicio de vez en cuando para corregir el tiro en función de lo que pasa a su alrededor y de nuevos retos y situaciones personales.

Para conseguir algo, normalmente primero hay que imaginarlo y generalmente hay que trabajar muy duro para convertir esa imagen visualizada en una realidad.

Los que no tienen proyecto dejan que sus vidas y sus carreras profesionales las gestionen otros. Son como corchos flotando en la corriente. Cuando les preguntas que van a hacer los próximos años, te contestan que trabajar o que primero irán y verán y luego ya decidirán. Es difícil sin proyecto manifestar externamente una línea coherente de actuación o una imagen de planificación.

Los primeros adoran la causalidad, los segundos te hablan de casualidad.

sábado, 10 de enero de 2009

Imposible pasar por la vida...

Imposible pasar por la vida sin un trabajo mal hecho, sin una amistad que nos cause decepción, sin sufrir un deterioro de la salud, sin un amor que nos abandone, sin que nadie de la familia muera, sin equivocarse en un negocio...

Este es el coste de vivir, y lo que es importante no es lo que sucede si no como se reacciona.

Si te pones a coleccionar heridas eternamente sangrantes, vivirás como un pájaro herido incapaz de volar.

 

 

jueves, 8 de enero de 2009

A mis alumnos del PMD. Un itinerario formativo en el ámbito empresarial correcto.

A mis alumnos del PMD de ESADE

Empiezo con ellos el
próximo sábado y es claramente uno de mis  grupos favoritos (junto con los programas master profesionales y los MBA), porque son unos magníficos profesionales y porque están siguiendo a mi parecer un muy correcto itinerario formativo.

Tienen mayoritariamente entre treinta y cuarenta años,
un gran número son licenciados o tienen una experiencia profesional que suple adecuadamente la falta de la licenciatura. Ocupan puestos de responsabilidad en diferentes organizaciones,  son directores de departamento, de división o directores generales.

Todos ellos
 acabaron sus estudios hace unos años, han puesto a prueba sus capacidades y han evolucionado profesionalmente hasta incluso mas allá de los que sus conocimientos, habilidades y capacidades les permitían. Tienen claros sus límites y sus necesidades de formación, por ello se matriculan en un programa intenso como el Program Management Development.  

Esas necesidades de formación son normalmente de dos tipos. Formación técnica en los diferentes apartados de la gestión empresarial como marketing, finanzas, operaciones o estrategia y formación o desarrollo de sus habilidades en el ámbito del liderazgo y la gestión de personas y equipos.

A un amigo le
recomendaría francamente  seguir ese itinerario profesional/formativo. Tras acabar los estudios y ponerse a trabajar en la dirección mas o menos correcta ( con la limitación de la visión que normalmente se tiene al acabar los estudios o a esa edad que ronda la veintena), desarrollar los conocimientos inicialmente adquiridos y las habilidades innatas más el sentido común, explorar los límites de las propias capacidades. Descubrir quien eres y quien no eres y también quien no llegarás a ser y quien no quieres o debes ser.  

Hacerte lo más consciente posible de tus puntos fuertes y tus puntos débiles, incluso o preferiblemente hasta preguntándolo porque siempre hay alguna faceta que siendo conocida por los demás te resulta desconocida a tí. Llegado a ese punto estás listo para entrar en un PMD para desarrollar tus conocimientos técnicos y listo también para realizar un programa de gestión de personas (Gestión de Personas y Dirección de Equipos) o para hacer un coaching en ese ámbito o ambas cosas. Todo ello te permitirá traspasar esos límites.

Con tus habilidades y conocimientos iniciales llegarás hasta donde te llevan tus puntos fuertes y te limitan tus puntos débiles. Del desarrollo de los conocimientos y habilidades alcanzarás otro nivel, tanto técnico como  de liderazgo, aprenderás como tratar profesionalmente a los que se te escapan o no comprendes y como desarrollar equipos y proyectos. Atendiendo tanto a las facetas técnicas como de gestión de las personas, sus expectativas, sus capacidades y sus voluntades.

Estarás listo para evolucionar otros diez o quince años y si has aprovechado lo que se te ha entregado habrás aprendido a interrogarte, a desaprender y a aprender, especialmente en el ámbito de la relación profesional con los demás.

Pasados unos años muy probablemente descubrirás otro límite, el que viene de la aplicación de tus conocimientos y habilidades extendidas, alguna habilidad y conocimiento nuevo te tocará desarrollar. Probablemente el que te permitirá tratar con un consejo de administración y con los consejeros, el que te permitirá si tal es tu voluntad y tu capacidad desarrollar tus habilidades políticas” y de seducción. Estarás a puntito para hacer un programa de dirección general como el Senior Executive Program.

sábado, 3 de enero de 2009

MARCA PERSONAL, LA MARCA Y EL PRODUCTO

Estos días pasados he tomado contacto con el concepto de Marca Personal. Lo he hecho a través de su principal impulsor en España Andrés Pérez Ortega y del blog de Paco Barranco.

Tal y como la interpreta o la resume Paco:

      "aplicado al ámbito profesional/laboral: O te diferencias, o te conviertes en un profesional de "usar y tirar". Que, dicho de otro modo, sería así: O eres un profesional con marca propia, o eres (simplemente) otro profesional más de "marca blanca"."

El concepto me ha encantado y creo que lo voy a traer tanto aquí como a las clases con una cierta asiduidad por varias razones.

-Porque desmitifica el tratamiento de la propia carrera personal. Nuestro legado cultural y antropológico (el de los españoles en particular ) no nos ayuda ni en el ámbito de la gestión de personas, ni en el liderazgo, ni en la gestión de la propia carrera. El pensamiento de que el tiempo pone a todo el mundo en su sitio es tan obsoleto, en cuanto a la gestión de la propia carrera, como el de que el buen paño en el arca se vende respecto a las mercancías. No digamos ya el concepto de que tu mano derecha no sepa lo que hace la izquierda. Ambos  están muy bien para el ámbito de lo privado, pero en cuanto a lo profesional son de corto recorrido en el mejor de los casos.

-Acerca la gestión de personas al ámbito más empresarial a través del lenguaje del marketing, alejándose un poco del método psicológico para centrarlo en el antropológico que es mas de nuestro gusto. A menudo los profesionales de RRHH caemos en el psicologicismo y muchas veces las cosas son más sencillas y más comprensibles.

El concepto no es nuevo pero es interesante la conceptualización que realiza Andrés del tema. Por aportar valor y añadiendo disciplinas creo que en el marketing mix que supone la gestión de la propia carrera profesional en el tiempo hay que trabajar la marca (comunicación incluida) y hay que trabajar el producto (nosotros en nuestro comportamiento como profesionales trabajando).

Y en ese trabajo sobre el producto tengo como muy claras muy poquitas cosas:

No hay un candidato perfecto. En tus fortalezas está el germen de tus debilidades. Si eres muy muy orientado al resultado es más que probable que no trabajes muy bien en equipo o que a veces “pases” de las personas de tu entorno o subordinados. Hay que liberarse de sentimientos de inferioridad, yo he conocido a un montón de altos directivos muy mediocres y eso te reconcilia contigo mismo.

La pregunta correcta no es como puedo cambiar mi estilo de liderazgo ( cosa que puede ser imposible ) si no como puedo ser mas eficiente con mi estilo de liderazgo.

Hazte fuerte en tus puntos fuertes e intenta modular o mejorar aquello que es mejorable.

Nunca sabes exactamente qué es lo que está buscando la empresa que selecciona en el perfil que busca. Es mejor que no hagas hipótesis, mejor sé tú mismo. Mucho peor que no te cojan es que te cojan pensando que eres alguien diferente.

Selecciona muy bien tu próximo trabajo. Al final para ingresar 60.000 euros en el banco en un producto financiero consultamos a un montón de gente y si no nos fiamos no los depositamos, por qué entonces depositamos nuestro capital intelectual en una compañía que quizás no nos merece ¿?. A mi me parece muy digno de investigación y de reflexión a quién le voy a dedicar mis próximos 4 ó 5 años…

En fin que me encantó el concepto y que espero que tanto Andrés como Paco nos sigan deleitando con sus reflexiones al respecto…