domingo, 26 de octubre de 2008

ZARANDAJAS

Este es un comentario políticamente incorrecto. 

Esta semana he pasado dos días en Málaga, en un hotel de la sierra malagueña, un cortijo reconvertido en hotel con encanto. En el avión recorté un artículo de la revista de la compañía que me llamó la atención. El título : “ El éxito radica en tener empleados sin un jefe “. El éxito de qué me pregunté yo ?. Porqué se empeñan en  estas zarandajas ? Ah ¡! Claro, se empeñan porque son cosas bonitas o fáciles de escuchar si eres un empleado o si eres un desastre “jefando”  y sobre todo que venden bien en las estanterías de las librerías de aeropuerto.

Está claro que se acabaron ya los tiempos del ordeno y mando y que todos tenemos que ser partícipes de la visión empresarial y llevarla a cabo cada día. Pero de ahí a declarar “muerto” el paradigma de que las personas en el trabajo necesitan planificación, exigencia y control, y por tanto jefes, hay mucho trecho y una profunda ignorancia del comportamiento humano. 

Durante unos cuantos años hemos pasado en  clase un cuestionario de 17 ítems que pedimos  a los alumnos que ordenen en función de su deseo en la actuación del jefe. Con independencia de la posición organizativa que ocupen y de sus años de experiencia todos ellos llevan a los últimos lugares del ránking dos cuestiones: “Que el jefe controle” y que “El jefe me exija”. Es decir que a nadie ( bueno casi, que como decía aquel “hay gente para todo” ) le gusta que le controlen  y que le exijan, pero amigo… todo aquél que conduce equipos y que es responsable de sus resultados sabe que no se consiguen mejoras si no existe un nivel de exigencia y de control subsiguiente. De nuevo, sin entrar en el modo de ejercer ambos, ya dijimos antes que el ordeno y mando se acabó, que los objetivos se han de fijar consensuadamente y de abajo arriba y que el jefe debe aunar voluntades y ejercer su función participativamente..

Pero queda bonito ese discurso cargado de helio, me decía un amigo, que se lleva a casi todas las cuestiones que tienen que ver con la profesión, cayendo una y otra vez en el discurso “friky”. 

Y luego nos preguntamos por qué cada día hay menos directores de RRHH en los comités de dirección.

Zarandajas.

viernes, 17 de octubre de 2008

Reducir desconfianza, algunos consejos de comportamiento organizativo.


En situaciones de cambio organizativo los gestores de personas se encuentran trabajando en entornos de mucha desconfianza. Un nivel alto de desconfianza genera miedo, y el miedo paraliza incapacitando para la acción. Las claves del comportamiento organizativo a desarrollar para disminuir la desconfianza, y por tanto generar confianza, son tres:

COMPROMISO.

Hacer exactamente lo que se dice que se hará, discutir cuanto sea necesario hasta la adquisición del compromiso, en caso de no acuerdo y de ser necesario, no adquirir el compromiso. Pero una vez adquirido, cumplirlo escrupulosamente.

COMPETENCIA.

Estar capacitado para hacer lo que se dice que se hará. Mantener un alto nivel de profesionalidad y rigor en las actuaciones, planificando y desarrollando con el suficiente aplomo. En caso de no poseer la competencia para la realización de lo que se comprometió, intentar rodearse de profesionales que sean capaces de llevarlo a cabo.

RESPONSABILIDAD.

Consiste en hacerse cargo de las consecuencias de lo que se hará. Para bien o para mal la gran mayoría de las decisiones de Dirección de Personas son subjetivas, y lo son porque las toman sujetos sobre otros sujetos basándose muchas veces en percepciones y en herramientas no cuantitativas. Siempre tenemos que intentar que no sean arbitrarias, conseguir que sean objetivas será muchas veces sencillamente imposible. Además en cualquier toma de decisiones asumimos el coste de la decisión no tomada. Cuando promocionamos a un colaborador probablemente no estamos promocionando a uno o varios más por ejemplo. 

En cualquier caso seremos responsables de las consecuencias de lo que hacemos, comunicando, que no justificando, las decisiones tomadas y los procesos realizados, y minimizando el impacto que estas consecuencias tengan sobre los resultados y sobre las personas.

“No se puede tener asunto más delicado, ni más peligroso para conducir, ni nada más dudoso en su éxito que ser el Líder en la introducción de cambios. El que innova tendrá como enemigos a todos aquellos que están bien en el viejo orden, y sólo tendrá como seguidores que le den soporte a aquellos que podrían estar mejor en la nueva situación”

 

                                                                                                                                                         MACHIAVELO, “ El príncipe “

 

jueves, 16 de octubre de 2008

Fomentar Confianza: Reducir Desconfianza.

Sergi Gonzalez Navarro

Consultor de organizaciones

sergign@yahoo.com


http://sergigonzalez.blogspot.com/2008/10/fomentar-confianza-reducir-desconfianza.html



La confianza es uno de los emergentes posibles de creación cultural. Es un sentimiento, un comportamiento, una reacción o una función que facilita las relaciones.
En cambio a aquello que llamamos desconfianza , al ser denominado por negación tenemos dificultades para comprender su origen y funcionalidad.
Aunque parezca sorprendente, la falta de confianza, en definitiva eso que forma parte de los miedos, es un sentimiento, comportamiento, reacción o función previa en muchos sentidos a la confianza. De algún modo antes del confiar existió el desconfiar.
La confianza se abre paso pues en el espacio emocional creado al controlar y reducir eso que llamamos desconfianza.
La desconfianza tiene una base psicobiológica muy enraizada con el éxito adaptativo de las especies para su supervivencia, es un mecanismo compulsivo conectado a estructuras arcaicas del hipotálamo y del sistema límbico. Estas zonas del sistema nervioso, según la Neurología, están relacionadas con el control de los instintos, las pasiones y las pulsiones más primitivas del ser humano, emociones básicas como el miedo y la ira. Según algunos autores también están relacionadas con la jerarquía, agresividad, territorialidad.......
La desconfianza es pues entendida como un instinto básico de protección y conservación del individuo frente a lo desconocido, o no controlable.
No tiene buena “prensa” pero su existencia impregna habitualmente el mundo relacional , con mayor o menor intensidad dependiendo de contextos, momentos y casos. Es conveniente recordarlo para comprender gran parte de los comportamientos individuales o grupales, por ejemplo al afrontar cambios.
Hablar pues de “falta de confianza”, como si fuera la perdida de algo normalmente preexistente (la confianza) no ayuda a entender una fenomenologia que precisa de un enfoque terminologico-conceptual distinto.
Es como hablar de sonido y silencio. El silencio es ausencia de sonido, de manera similar a como la confianza es ausencia de desconfianza (o quizás dicho mas realistamente: igual que llamamos silencio en realidad a la ausencia de un nivel de sonido detectable por un receptor concreto, quizás deberíase denominar como confianza a la escasa o baja desconfianza).

Tipos de confianza:

A efectos prácticos se identifican dos tipos de confianza; la interpersonal y la confianza en sistemas, si bien desde hace algunos años esta apareciendo un tercer tipo: la confianza en maquinas.

La confianza interpersonal hace referencia a la generación de :
- Interdependencia. Entre la persona que otorga confianza y quien la recibe .
- Riesgo . La persona puede ser decepcionada en sus expectativas .
- Creencia que la confianza depositada no será aprovechada desfavorablemente para el otorgante de confianza.
- Reducción de complejidad, En la vida existen tantas alternativas que sería imposible valorarlas todas. Confiando se reduce la complejidad de la vida misma. Adoptar estereotipos, la experiencia previa como predictor, la elección de fuentes por encima de los contenidos, etc, serian vivos ejemplos del confiar como reductor de complejidad.

¿Que activa pues la desconfianza?

Los activadores básicos de la desconfianza son:
- el sentimiento de incertidumbre . La percepción subjetiva de imprevisibilidad, en definitiva de falta de control sobre algo externo.
- el sentimiento de vulnerabilidad personal. La percepción interna, tambien subjetiva, de propia vulnerabilidad.

¿Cómo construir confianza?

Si admitimos que la confianza no es
mas que desactivación de los mecanismos que activan la desconfianza , para fomentar la emergencia de “ confianza” no hay mas estrategia que conseguir disminuir los sentimientos de incertidumbre y de vulnerabilidad personal .

Facilitar la confianza en los sistemas humanos (organizaciones y comunidades).


G. Hofstede, en su estudios comparativos entre organizaciones y culturas, propone una serie de indicadores descriptivos.
El mas relacionado con la confianza-desconfianza es el de Tolerancia a la Incertidumbre y a la Ambigüedad. Su análisis comparativo entre culturas/sociedades nos ofrece resultados significativos sobre las diferentes capacidades, de los sistemas, para activar o desactivar la desconfianza interpersonal y en los propios sistemas humanos.
Para comparar el nivel existente de confianza generalizada en diversos países, así como su evolución en cada país, se realizan unas encuestas periodicas (Encuesta Mundial de Valores) en base a una pregunta estándar que se hace a los encuestados: "¿Diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas o que uno nunca es lo suficientemente cuidadoso en el trato con los demás?".
En el norte de Europa se encuentran los países con la proporción más alta de población que dice confiar "en la mayoría de las personas". 66% en Dinamarca y Suecia, casi 60% en Holanda y 58% en Finlandia. Europa del Este muestra porcentajes de confianza mas bien bajos. En una posición intermedia se ubican estados como España (38,5%), Alemania (34,8%) e Italia (32,6%).
En Estados Unidos la confianza interpersonal era de 58% a comienzos de los 60, pero fue descendiendo hasta llegar a 36% al promediar los noventa . Putnam R. asocia esta caída, simultánea a la experimentada por la confianza en las instituciones, con el menor compromiso cívico de las nuevas generaciones de norteamericanos.

América Latina destaca por el bajo nivel de confianza interpersonal. De acuerdo con la encuesta en esa region (Latinobarómetro), el porcentaje global para América del Sur y Central pasó de 20% en
1996 a 16% en 2004 .

El tipo de confianza que predomina en sociedades de baja confianza/elevada desconfianza en el sistema social, es la que se denomina como "confianza particularizada": la mayoria de personas se fian casi exclusivamente de los más cercanos (núcleo familiar /familia extensa-grupo tradicional de relación). Esto genera frecuentemente los llamados problemas asociados al "capital social negativo": los distintos grupos no ven intereses comunes, desconfían entre sí, son incapaces de cooperar o operan unos contra otros. Es muy difícil crear nuevas organizaciones, nuevos vínculos fiables, eficaces y eficientes. Los requerimientos organizacionales de un mundo en cambio no pueden ser satisfechos ágil y adecuadamente en esos contextos sociales.

Si los sistemas humanos y sus lideres en vez de manipular los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre (activar la desconfianza) conduciendo las dinámicas colectivas al típico recurso de incrementar las regulaciones y los controles (burocracia) , dirigen sus esfuerzos a desactivar la desconfianza fomentando entre otros factores:

- la comprensión y respeto de la diversidad,
- la comprensión de la complejidad,
- la disminución de la orientación a fijar el rol,
- la aceptación de cambios
- la capacidad de asumir riesgos
- la igualdad en dignidad.

.....se favorecerá el desarrollo de personas, organizaciones y comunidades .



Organización, jerarquía y desconfianza.

Las organizaciones horizontales solo son posibles desde una confianza interpersonal alta, fomentándola a su vez (R. Putman). Las organizaciones de cúspides remotas y jerárquicas tienden a destruir la confianza, o lo que es lo mismo: activan mas fácilmente la desconfianza.
No nos debe extrañar entonces
que el empowerment, el respeto, la igualdad de oportunidades y en la dignidad basica, y las politicas basadas en la responsabilidad-libertad sean algunas de claves para la desactivacion de desconfianzas y el fomento de condiciones para la motivación y el compromiso.

Si a ello añadimos que las hipótesis de trabajo de investigaciones recientes apuntan a que las personas que pueden confiar en los demás, presentan una vida más saludable y viven más tiempo, (la activación de desconfianza se relaciona con estrés elevado) , podemos concluir que este es un tema de máximo interés para el desarrollo integral de las personas, de las organizaciones y comunidades.



Bibliografía recomendada

CARBONELL E. . Aun no somos humanos: propuestas de humanización para el tercer milenio. Ed. Peninsula 2002
CARBONELL, F. Sobre la imposibilidad de educar la confianza:Suposiciones y propuestas para una educación intercultural. Revista D’afers internacionals CIDOB 2004 num. 61-62
HOFSTEDE, G. Culturas y organizaciones. Madrid: Alianza Editorial, 1999.
INGLEHART, R. (1998): Modernización y posmodernización. El cambio cultural, económico y político en 43 sociedades.
CIS, Madrid.
LUHMANN, N. Confianza.
Barcelona: Ed. Anthropos, 1996.
PUTNAM R. Making Democracy Work.
Princeton, NJ. British Journal of Political Science.
Vol. 28, 1998. Pp. 686-693.
ROTTER , J. Inventario Rotter sobre locus de control Interno-Externo (1966)
SENNETT R. El respeto. Sobre la dignidad del hombre en un mundo de desigualdad.
Ed. Anagrama 2003.

 

domingo, 12 de octubre de 2008

DRUCKER PARA TODOS LOS DIAS. 366 REFLEXIONES CLAVES PARA ACERTAR EN SUS NEGOCIOS.

 

Hace unos días, Alvaro Lopez, Cap Àrea Organització i Qualitat de Barcelona Serveis Municipals., un amigo y  participante hace un par de años en el curso Gestión de Personas y Dirección de Equipos, nos envió  un extracto que ha realizado de la obra de Drucker.

Me pareció tan interesante y tan aleccionadores algunos de los consejos que le pedí permiso para incluir el extracto en el blog. Me lo dio amablemente y aquí os lo envío….

 

 

  1. Sin un abandono sistemático de parte de sus actividades, unas organización se verá superada por los acontecimientos, ya que estará destinando sus mejores recursos para mantener a flote actividades que nunca debió iniciar, o bien actividades que hace tiempo debió abandonar.
  2. Es preferible que sea uno mismo el que vuelva obsoleto un producto / servicio o proceso a que esa obsolescencia llegue como resultado de la acción de la competencia.
  3. Siempre se ha sostenido que la versatilidad es una virtud empresarial. Sin embargo, si su organización tiene un tamaño considerable, es imposible que sea versátil. Si es su caso, no intente tener una ventaja competitiva por la via de la versatilidad, ya que fracasará seguro. Intente ser competitivo utilizando justamente su mayor tamaño, su masa crítica
  4. Las empresas deben atraer y conservar a los trabajadores del conocimiento más altamente productivo, tratándolos tanto a ellos como a su conocimiento como el activo más valioso de la empresa.
  5. Si se quiere ser un buen gestor de personas se ha de pensar en las peculiares virtudes de los empleados y compañeros, y ayudarles a potenciarlas al máximo.
  6. El buen gerente es aquel que es capaz de hacer efectivas las virtudes de sus colaboradores, e irrelevantes sus debilidades.
  7. Si una persona centra su visión en las limitaciones de las personas con las que se rodea, esa persona será un mal gerente. Son esas personas que siempre, siempre, saben lo que los demás no pueden hacer, pero nunca sabe de los que son capaces.
  8. Lo que una persona no sabe, o no puede hacer no importa, lo que importa es lo que si sabe y, sobretodo, lo que puede llegar a saber.
  9. La gestión optima del personal no tiene como premisa disponer siempre de los mejores, (cosa por otro lado inalcanzable), sino optimizar la gestión de los disponibles. Eso justamente es lo virtuoso.
  10. La empresa debe estimular las virtudes de quienes la integran, pero debe hacerlo siempre en relación a las necesidades del conjunto.
  11. En todas las organizaciones hay personas carismáticas y personas competentes. A veces puede ser que una persona sea a la vez carismática y competente, pero de no ser así, rodéese de las personas competentes.
  12. Se dice que saber escuchar es una virtud. Es falso. Saber escuchar es una disciplina, y por tanto se puede adquirir.
  13. Si queremos mejorar, pensemos en la persona que más nos conoce de la organización, y pidámosle consejo.
  14. Cuanto más claramente estén definidos los objetivos de una organización más fuerte será esta, y será más efectiva cuanto más medibles y cuantificables sean los logros en relación a los objetivos planteados.
  15.  Pese a lo anterior, la capacidad de ser medibles y cuantificables no es la principal virtud de un objetivo. Creer eso es un error. El  principal valor de un objetivo es que crea visión de empresa, y la crea seguro, nos guste o no. Es por ello que, al fijar un objetivo, lo primero a plantearse respecto al mismo es la visión que con él se transmite.
  16.  En la gestión de cualquier organización hay pocas cosas realmente importantes. Algunas de estas cosas (como el presupuesto) son mesurables, pero otras (como los valores) no. La alta dirección tiende a establecer objetivos claros y medibles respecto a aquellas cosas importantes que son mesurables. Actuar así es correcto, pero entraña un gran riesgo: La organización puede fácilmente entender que la alta dirección solo está preocupada por las cosas importantes a las que les ha asignado un objetivo, y por tanto la organización pondrá todo su empeño en conseguir cumplir los objetivos cuantificables marcados, y, en consecuencia, se corre el serio riesgo de que olviden aquellas cosas tan importantes o más, que al no ser cuantificables numéricamente, ni objetivables, no tienen un objetivo asociado, ni pilotado por la alta dirección.
  17. En toda área de la empresa que tenga influencia directa en resultados o en la supervivencia de la propia empresa, deben marcarse objetivos.
  18. Antes de tomar una decisión importante, que tenga afectación en nuestros empleados, clientes o proveedores, cojamos por costumbre tomarnos media hora para reflexionar sobre ella.
  19. Cuando se toma una decisión que afecte de manera considerable a las personas que trabajan en la empresa (promoción, despido, aumento sueldo, etc..), esa decisión deberá estar en sintonía, y alineada con los valores y principios de la organización, ya que de no ser así, la organización ni tendrá valores ni tendrá principios.
  20. Cuanto más se desarrollen los individuos que forman la organización, más se desarrolla la organización. Las organizaciones serias, integras, con competencias claras y asignadas, y con objetivos fijados, son las que permiten mayores desarrollos de las personas que las integran.
  21. Ninguna organización puede ser mejor que la gente que tiene.
  22. Una época de turbulencias, como la actual, es también una época de oportunidades para quienes estén preparados y sepan aceptar, entender y gestionar el cambio.
  23. Las organizaciones modernas han de ser desestabilizadoras, han de organizase para vivir en el cambio permanente, y a la vez optimizar las oportunidades de la innovación.
  24.  La tarea básica de la organización como tal es la de liderar el cambio, pues en épocas turbulentas solo los lideres del cambio sobreviven.
  25. La organización ha de conocer cuales son sus problemas y limitaciones, pero no ha de centrarse en estas, sino en sus oportunidades.
  26. El cambio es lo que la gente hace. La moda es lo que la gente dice.
  27.  El consumidor, es decir el usuario final del producto o servicio, es siempre un cliente. Muchos productos o servicios tienen, por tanto, dos clientes. La empresa deberá satisfacer a ambos, ya que satisfaciendo solo a uno no se consigue nada.
  28. Respecto del Marketing, la pregunta más importante suele ser: Qué considera valioso el cliente?. Esta pregunta es de las que menos se hacen las empresas.
  29.  El cliente ni compra un producto, ni compra un servicio. El cliente compra (y paga) la satisfacción a una necesidad o a un deseo. Por tanto el cliente compra valor.
  30. El fin del proceso del Marqueting ha de ser el de generar un cliente listo para comprar.
  31. Hoy en día la única manera realista de fijar el precio es partir de lo que el mercado está dispuesto a pagar, y partiendo de esta base, diseñar las especificaciones correspondientes.
  32. Lo que los clientes consideran valioso es muy diverso y complejo. La empresa no puede aspirar a disponer de esa información, ya que no tiene capacidad para ello. Cuando requiera esa información (y la requiere), deberá ir a preguntarla a los clientes.
  33.  La empresa ha de estar, toda, orientada al cliente, sin cliente no tiene sentido la empresa, y eso incluye la innovación, que por tanto ha de entenderse como la sistemática de la empresa para crear nuevo valor y cubrir nuevas satisfacciones del cliente.
  34. La innovación empresarial no debería medirse por su importancia tecnológica o científica, sino por la contribución que le suponga al cliente.
  35. Cuando una empresa tiene el éxito esperado, lo que está pasando es que está poniendo en el mercado aquello que los clientes demandan. Si se fracasa, hay que averiguar, en primer lugar, si el mercado y los clientes han cambiado.
  36. Cuando se tiene un éxito inesperado, y una organización preparada, surge la gran oportunidad para la innovación.
  37.  Las empresas no deben predecir el futuro, ya que eso es tarea de los pitonisos Las empresas han de servirse del presente para crear su futuro.
  38. La mayoría de las personas que triunfan no se arriesgan, pese a que generalmente se crea lo contrario. Los triunfadores lo que hacen es es intentar conocer los riegos y minimizarlos, que es bien distinto. Triunfar no se consigue corriendo riesgos, sino aprovechando oportunidades.
  39.  La estrategia de la empresa debe estar cimentada en el conocimiento, pero en el conocimiento de lo que hay fuera; en el conocimiento de sus clientes actuales, en el conocimiento de los clientes potenciales, en el conocimiento de los clientes abandono, en el conocimiento de los proveedores y del entorno. Basar la estrategia en el conocimiento interno de la empresa es un error, ya que dentro no hay oportunidades, hay costes.
  40.  El trabajador responsable es aquel que adquiere, con la empresa, el compromiso de alcanzar unos resultados, e interioriza ese compromiso como un reto personal.
  41.  Respecto a la Responsabilidad Social Corporativa, no nos engañemos. Será irresponsable que la organización acepte y persiga responsabilidades que limiten su misión.
  42.  La posición de cada una de las personas en la organización viene realmente fijada por la contribución que cada persona hace respecto al objetivo común. Otra cosa es el organigrama, que puede coincidir o no con lo anterior.
  43.  La organización tradicional estaba basada en el principio de autoridad. Las organizaciones modernas han de basarse en el principio de responsabilidad.
  44. Si en la organización una persona tiene una responsabilidad, pero no un cargo, esa persona tiene una oportunidad. Por el contrario si se tiene un cargo y no se tiene una responsabilidad, lo que realmente se tiene es un problema.
  45. A menudo, en las empresas, se premia el buen hacer con cargos más elevados que implican nuevas responsabilidades. En muchas ocasiones actuar así es un error, ya que las personas exitosas dejan de hacer aquello para lo que son competentes y pasan a asumir responsabilidades para las que no estaban preparados. Han pasado a hacer aquello que no deberían hacer.
  46.  Si en una ocasión determinada entran en contradicción sus puntos fuertes y sus valores, no lo dude y opte por los valores. Usted es sus valores.
  47.  Seguramente tanto Ud, como su organización solo hacen algunas cosas de manera excelente. Puesto que la excelencia es hoy en día la condición necesaria para la pervivencia, haga solo aquello para lo que se está especialmente dotado.
  48. Cuanto menos complejo sea el negocio, menos cosas podrán fallar.
  49.  Hacer realidad una nueva posibilidad de negocio es siempre difícil. Habrá una lógica oposición interna, ya que hacer realidad lo nuevo siempre implica cambiar los hábitos adquiridos, e incluso desechar las habilidades ya aprendidas y de las que todos estamos orgullosos.
  50. Aquel ejecutivo que cree que puede discutir los planes, la dirección y el rendimiento de sus colaboradores en quince minutos es un ejecutivo equivocado.
  51.  La mayor parte de los ejecutivos se orienta hacia abajo, y eso es erróneo. El ejecutivo no se ha de centrar en esfuerzos, sino en resultados, ha de centrarse en contribuir él más que en ser el capataz. El buen ejecutivo no se orientará hacia abajo, se orientará hacia fuera, pues es allí donde se encuentran los resultados.
  52. El buen directivo es capaz de aprovechar los talentos de sus colaboradores tal y como son estos, y no tal y como le gustaría que fueran.
  53. De entre los colaboradores, del que más se debe desconfiar es del que nunca se equivoca ni mete la pata, ya que este o está fingiendo o bien no hace nada nuevo, no intenta cambiar para mejor, aunque ese cambio requiera un periodo de aprendizaje en el que, lógicamente, se cometen errores.
  54. Las personas que tienen grandes puntos fuertes suelen tener también grandes debilidades.
  55. El carácter y la integridad son las claves de las personas. Ni el carácter ni la integridad tienen valor por si solos, pero sin ellos no es posible todo lo demás.
  56. Si en un empleo o tarea han fallado de manera consecutiva dos personas capaces (empleo enviudador), no asigne ese empleo a una tercera persona, cambie o modifique el contenido del empleo.
  57.  Cuando nos enfrentamos a una situación problemática, nuestra prioridad no debe ser la resolución de la misma, sino su comprensión. Porqué?.  Pues porque es mas fácil rectificar una resolución errónea a un problema bien planteado que rectificar una solución acertada a un problema mal planteado.
  58. Las decisiones deben tomarse siempre al nivel más bajo de los posibles. El nivel más bajo de los posibles es aquel que permite tener una suficiente visión global de la situación respecto a la que hay que decidir.

sábado, 4 de octubre de 2008

Un año más... Empezamos la sexta edición del programa de Gestión de Personas y Dirección de Equipos.

El 14 de noviembre empezamos la sexta edición del programa de Gestión de Personas y Dirección de Equipos de ESADE Executive Education.

Cuando hace cinco años ESADE nos encargó a Ignacio Serrano y a mí la creación del programa, empezamos por hacer una labor exhaustiva de investigación, Benchmark, entrevistas a potenciales candidatos, a profesores de la escuela y de otras prestigiosas escuelas.Y descubrimos que curiosamente existían dos tipos de programas. Por una parte los "Másters Profesionales" para personas del ámbito de RRHH y por otra lo que podríamos llamar "seminarios de habilidades" para dirigir reuniones o realizar entrevistas... Y curiosamente nada en el ámbito de cómo se dirigen las personas y cómo se consiguen equipos altamente eficientes para directivos de línea, Directores Generales, miembros de comités de dirección, jefes y responsables de áreas. 

Pretendiendo crear un proceso de transferencia de Know How, de experiencia, de comprar tiempo y evitar errores innecesarios en la gestión de personas, montamos un curso largo. Un curso basado en una serie de intervenciones de profesionales a los que seleccionamos por su éxito contrastado en los sucesivos temas que exponían y no únicamente por sus conocimientos académicos. Y ahí tenemos con Ignacio Serrano y conmigo a Ricard Serlavós, a Francisco Loscos, a Susanna Sala,  a Beatriz Olvera, a Jaume Filella, a Pablo Maella, a Joan Ramis a Josep Lluis Cano, a Joan Pere Salom, a Oriol Iglesias, a Joan Noguera, una vez más las gracias por estar con nosotros... 

Una serie de inputs homogeneizados por Ignacio y por mí mismo, permanentemente en clase, intentando realizar un seguimiento exhaustivo y customizado de cada uno de los participantes en el curso, realizando con ellos proyectos y coaching y acompañando en el proceso de desaprendizaje y aprendizaje de algo tan extraordinariamente motivador como la gestión de personas. 

La experiencia ha sido tremendamente enriquecedora, y cuando el jueves pasado 2 de octubre en la sesión de continuidad (buff !!! más de doscientas personas), muchos de los que habéis pasado por el programa, en versión corta o larga, estabais ahí, sentí la necesidad de iniciar este blog. De poner en la red algo que nos permitiera reflexionar juntos. De intentar hacer algo que pueda seguir aportando valor después del programa. Donde decir cosas, exponer y debatir casos, reflexionar en suma…

Y aquí estamos y vosotros diréis si es útil o no...