LA MIGRACION DEL PERSONAL DIRECTIVO Y DEL CAER Y LEVANTARSE

En Respuesta a un post de Rodolfo Carpintier en su Blog http://www.facebook.com/ext/share.php?sid=41478251698&h=Y4HSh&u=ME09A

¿Como es de difícil el cambiar de sector? Digamos que soy un directivo de una empresa automovilística y de repente me veo en la calle. En mi último puesto reportaba a una dirección en Ginebra y tenía bajo mi supervisión a 200 personas en España y Portugal. Soy ingeniero industrial, tengo 40 años y, después de sentirme abofeteado por la empresa a la que he dado lo mejor de mi mismo durante 15 años, me veo obligado a replantearme mi carrera profesional. La industria doliente del automóvil queda claramente, descartada.

¿Que puedo hacer? ¿Cuales son mis experiencias? La gestión de recursos humanos dispersos, la organización de acciones comunes en varios países, la capacidad de seleccionar buenos equipos, el conocimiento de metodologías de información a la dirección de lo más afiladas...

Me quedan dos grandes decisiones, busco en la gran industria algo similar a lo que tenía pero con el problema adicional de conocer el sector o decido tirar por la calle del medio y vender mi experiencia a los emprendedores que necesitan gente como yo con capacidad de gestión y capaces de gestionar recursos, humanos y técnicos, de forma habitual...

¿Que opináis?

Bueno, para empezar si tienes la sensación de que le diste lo mejor de ti durante 15 años tienes un serio problema. Estás confundiendo las cosas, te has quedado sin empleo, no te has divorciado ni se te ha muerto un ser querido.

Muy probablemente tienes un compromiso mal entendido. Mal entendido porque al final de cada mes o, como máximo, al cobro de los bonos anuales, la relación ha quedado saldada, tú has trabajado y la empresa te ha remunerado por tu trabajo, tu compromiso, tu dedicación, etc.

Si tu sentimiento es que te han traicionado, que te has dejado lo mejor de tus años mozos allí y que son unos desagradecidos, que ojo que igual lo son..., pues entonces realmente tienes un problema que vas a tener que tratar adecuadamente porque si no tienes todos los números de volver a repetir el patrón de conducta en tu nuevo empleo. 

Se aprende un poco a hostias y a ti acaban de darte una linda, APRENDE ¡! o la próxima empezarás con menos en lugar de con mas que es lo que tendría que ser ya que eres mas mayor, mas experimentado y un poco menos tonto.

Una vez limpia esa situación yo te recomendaría hacer un análisis un poco estructurado de esa nueva situación.... en primer lugar acabas de tener una magnífica oportunidad de reinventarte, de repente se te acaba de abrir una ventana a un mundo nuevo y tienes que intentar aprovecharla al máximo ya que se presentan pocas veces en la vida.

Este, con tus 40 años recién cumplidos es el momento de hacer una reflexión que quizás no hiciste con 25.

En primer lugar te  propongo que te plantees por qué el mercado te pagará en el futuro, qué es lo que sabes hacer de verdad y el mercado te reconoce, sabes manejar equipos dispersos, sabes aunar voluntades, gestionar conflictos, montar y desmontar máquinas, qué sabes hacer realmente. Para ello te recomiendo que hables con antiguos jefes y compañeros, no te engañes hay muchas cosas de ti que no sabes si nadie te las dijo…

En segundo lugar, y esto es muy importante, a ti que te apetece hacer realmente ¿?. Quieres emprender ¿? Quieres enseñar ¿? Quieres hacer un trabajo mas o menos intelectualmente excitante ¿? Viajar, no moverte, tener tiempo para la cocina y los amigos ¿?. Pregunta también a tus amigos, a tus parejas, a tus jefes, a ti mismo….

Ahora busca la conexión entre uno y otro análisis, en la zona de intersección vas a tener tu oportunidad… trabájala a fondo ¡!!!!. No tengas miedo de saltar del sector automovilístico a la cocina industrial, de multinacional a familiar, de grande a pequeña, lo importante es lo que motiva el cambio, el razonamiento que hay detrás y el trabajo realizado para llegar ahí. Claro que muchos seleccionadores son “simples” en sus razonamientos y te descartarán, no son esos empleos los que te interesan.

Conozco un montón de personas que se han reinventado absolutamente en ese proceso, muchas, de verdad!! , no te dejes vencer. Yo mismo partí hace cinco años de esa situación, soy Ingeniero Químico, tengo 46 años, he sido Director General de unas cuantas multinacionales de distribución y en la actualidad doy clases en ESADE, dirijo un programa de Gestión de Personas y Dirección de Equipos en ESADE Executive Education, me dedico a la consultoría, participo en algunos consejos de administración y emprendo en algunos proyectos que me parecen interesantes… estoy muy satisfecho de mi trabajo hoy y cada vez empiezo con más.

 

 

 

 

 

 

CONSEJOS PARA UNA VIDA

Un mantra de buenos deseos para Navidad nos dice:

1.-Ten en cuenta que los grandes amores y logros entrañan un gran riesgo.

2.-Si pierdes, no pierdas la lección.

3.-Aplica las tres erres.

            Respétate a ti mismo.

            Respeta a los demás.

            Responsabilízate de tus acciones.

4.- Recuerda que, a veces, no conseguir lo que quieres es un maravilloso golpe de suerte.

5.-Aprende las reglas para que sepas incumplirlas cuando conviene.

6.-No permitas que una pequeña discusión empañe una gran relación.

7.-Cuando te de des cuenta de que has cometido un error, toma inmediatamente las medidas necesarias para corregirlo.

8.-Pasa algún tiempo solo todos los días.

9.-Abre tus brazos al cambio, pero no abandones tus valores.

10.-Recuerda que a veces el silencio es la mejor respuesta.

11.-Vive una buena vida honrada. Después cuando seas mayor y mires hacia atrás, será capaz de disfrutarla de nuevo.

12.-Un entorno de amor en tu hogar es la base de tu vida.

13.-Cuando no estés de acuerdo con tus seres queridos, preocúpate únicamente por la situación actual. No hagas referencias a anteriores disputas.

14.-Comparte tus conocimientos. Es la forma de lograr la inmortalidad.

15.-Sé bueno con la Madre Tierra.

16.-Una vez al año acude a un lugar donde no hayas estado antes.

17.-Recuerda que la mejor relación es aquella en la que el amor mutuo es mayor que la necesidad mutua.

18.-Juzga tu éxito en función de aquello a lo que has renunciado para conseguirlo.

19.-Ama y cocina con absoluto derroche.

 

Que suerte tienes Luis...

Tengo un amigo presidente de un consejo de administración que el otro día me decía con sorna que estas son unas palabras que escucha con relativa asiduidad y que le sacan un poco de quicio. Trabajo 13 horas al día, antes de tomar una decisión la consulto con los expertos que considero mas oportuno. Apoyo al director general en sus decisiones cuando la cosa no acaba de ir soportando tensiones inimaginables. Tengo en cuenta las personas y sus opiniones para tomar mis decisiones,  y todo ello me cuesta un esfuerzo consciente y constante. Las cosas acaban funcionando, poco a poco, pero acaban funcionando, y luego alguien me dice Luis que suerte tienes ¡!!!

 

Causalidad o casualidad ¿? Pues yo me apunto a lo de un 90 % de transpiración y un 10 % de inspiración. Si te crecen los enanos probablemente es porque te compras enanos y luego les das vitaminas y hormonas del crecimiento. Si te llueve siempre cuando limpias el coche pregúntate si no sería mejor  que miraras la previsión del tiempo antes de llevarlo al lavacoches. Francamente yo creo mucho mas en la causalidad que en la casualidad.

Es preciso redescubrir la inocencia, como eficaz antídoto del cinismo que envenena a los adultos que ya han abdicado de la ilusión

Por ejemplo, me sorprende cada día más lo poco que estamos preparados emocionalmente para responder a los retos de la vida. Uno puede ser experto en aeronáutica, y haber dedicado largos años de formación a la matemática más sofisticada, y, al mismo tiempo, ser un profundo ignorante en el trato con los demás, y, peor aún, un ignorante dañino en el cuidado sentimental de aquéllos a los que justamente más quieres. Puede que tengas motivaciones profesionales muy extremas que mueven tu motor, pero algún día ese motor sacude inesperadamente tu vida y te deja desnudo de sentimientos y estancado en lo que alguien ha denominado el fracaso del ganador.

"Alfons Cornella" .

http://www.infonomia.com/if/articulo.php?id=451

 

Algunas opiniones sobre la situación económica de diferentes conferencias del Círculo de Economía.

Barcelona, Otoño 2008

Alvaro Lopez, un amigo que circulariza de vez en cuando algunas cosas interesantísimas me envía un resumen de algunas opiniones recogidas en conferencias patrocinadas por el círculo de economía. 

Al tanto con las opiniones de Antón Costa. Alguna reflexión me parece absolutamente brillante.

Ponente: Antón Costa. Catedrático Economía UB

 

1. Actualmente España es el segundo país del mundo con mayor déficit exterior, solo superado por USA.
2. En los últimos 15 años, de gran crecimiento, 1/3 del total de la inversión realizada en España estaba financiada con capital extranjero.
3. Se prevé una caída de la inversión extranjera en España, para el 2009 superior al 30%.
4. Es perfectamente previsible que, en unos meses se llegue al 23% paro sobre la población activa.
5. De las crisis anteriores se ha salido vía ajuste de costes, es decir, despidiendo personal. Esta crisis actual es de tal magnitud que no será posible superarla solo reduciendo personal. La clave está en la productividad, es decir que todos debemos trabajar más tiempo, y más rápido, pero cobrando lo mismo, o  incluso cobrando algo menos.
6. En USA, la excesiva desregulación, ha generado un mercado más imperfecto, al no existir factores de corrección sobre una situación de asimetrías respecto a la información.
7. En la situación actual se considera, que más que líderes, o además de líderes, las empresas necesitaran pedagogos.
8. Es de prever que el IPC siga bajando los próximos meses.

 

Ponente: Salvador Alemany; Consejero Delegado Abertis

 

1. En la época de Saba, hace unos 10 años, se estudiaba la rentabilidad de una inversión partiendo de la premisa que la misma se financiaba el 50% con fondos propios y el 50% con fondos ajenos. Hasta hace un año, en Abertis, se estudiaba la misma rentabilidad suponiendo una financiación del 15% fondos propios y del 85% con fondos ajenos.
2. En los primeros 23 días de noviembre, y respecto a noviembre de 2007, el peaje de los túneles del Garraf ha registrado un descenso del 18%.
3. El PER del IBEX 35 es ahora el mismo que el de los últimos  15 años, lo que indica que el IBEX debería moverse sobre los 10.000 puntos, todo lo que lo supere es especulación.
4. Entre 1965 y 1995, en España un piso costaba, de media, 5,5 años del salario medio anual integro. Esta constante se mantuvo en 5,5 años durante todo ese periodo (4,5 años en el caso USA). Actualmente en España el coste de un piso está en 7,8 años  (5,5 en USA).
5. En la última encuesta realizada en España (2006), el 75% de quienes habían comprado un piso consideraban que habían pagado demasiado por él. Entre este 75%, el 90% pensaban que el piso que habían comprado doblaría su valor de mercado en unos 6 años (15% anual indefinido). Solo un 5% veía posible que los pisos bajaran de valor.
6. Se espera que la mayor parte de la inversión española en el exterior (sobretodo Sudamérica) desaparezca en los próximos 18 meses.
7. El escenario previsible, de recuperación, tiene las siguientes premisas:
1. Mayor productividad: Trabajar más por igual sueldo
2. Mayor capitalización de las empresas; menores pagos de dividendos
3. Más autofinanciación
4. Reajuste del volumen de servicios públicos a la baja.
5. Co pago sanitario

 

Ponente: Josep Oliu, Presidente Banc Sabadell

 

 

1.       La crisis la inician los neocon, al seguir “recetas” equivocadas y creer que el mercado es el mejor regulador. Con esta idea, el equipo económico Bush, el peor presidente USA  de la historia, dejo a su suerte a Leahman Brothers, que se hundió, y con ella comenzó la crisis. No aprendieron y cayó también  la West Farmer. Cuando  City Group (que paga el 23% de los fondos pensiones USA) dijo que tenia problemas, el mismo equipo económico de Bush se apresuró a ayudarles con fondos ilimitados.

2.       Durante los últimos 12 años el volumen de crédito bancario, concedido a particulares y empresas, ha estado creciendo al 10% anual acumulado. Si todas las medidas que se han tomado funcionan, para el 2009 ese crecimiento será del 0,5%. En el peor de los casos el crecimiento será del –15%.

3.       El 40% del total de los créditos concedidos está financiando la vivienda, cuando este sector supone el 23% del valor del PIB español.

4.       En los próximos meses bajará el tipo de interés, y lo hará hasta el 1%. Solo así tendrán salida en el mercado el stock de viviendas pendientes de venta (600.000) y se podrá mantener la producción del sector del automóvil por encima de los 1,2 millones de vehículos (actualmente se producían 1,5 millones. El sector está sobredimensionado en unos 300.000 vehículos de capacidad, y en unos 125.000 empleos directos e indirectos)

Gracias Alvaro...

 

 

Emilio Calatayud

Quizás lo habéis visto u oído alguna vez, si no es así os aconsejo que escuchéis algunas cosas de las que dice este juez de menores un poco especial, con ideas y sentencias seguro que discutibles pero que también dice algunas verdades como puños.

Sus razonamientos son para nosotros en el ámbito de gestión de personas muy cercanos, no es que la motivación no sea importante que lo es y muchísimo, sino que está un poco desenfocada. Mientras los jefes españoles sigan cometiendo los errores que habitualmente cometen en el ámbito del jefar, hablar de motivación a un gran grupo a nosotros nos parece temerario.

Seguro que para jefes que jefan tener en cuenta la motivación y como  puede ser posible impulsarla es importante, pero para la gran mayoría desgraciadamente sigue siendo cierto el principio de “primum non noscere” o dicho mas claramente "primero no cagarla".

Vaya !!, como es costumbre me fui a coger flores... Bueno, como decía ahí van dos links de una charla en una jornada de Emilio Calatayud en la que nos explica el 154 y 155 del código civil. Altamente recomendable…. ( duran unos 5 minutos cada uno).

PRIMERA PARTE

http://es.youtube.com/watch?v=K2GTauJT5Vg

SEGUNDA PARTE

http://es.youtube.com/watch?v=91gDdSSX_jk

Y por último un asombroso decálogo para formar a un joven delincuente. 

http://es.youtube.com/watch?v=gOhzaM48mwA

 

GESTION DE PERSONAS EN EL 2.009 ?

Desde principios de año les estamos pidiendo a los participantes en los cursos de dirección de personas compartir un breve análisis de que nos deparan los próximos meses, no sabemos si 5 o 55, y su influencia en el ámbito de la dirección de personas en el 2.009

Sin varitas mágicas ni juegos de adivinos podemos esperar:

Bajadas de ventas.

Contracción general del consumo.

Márgenes presionados fuertemente a la baja

El precio y el consumidor adquieren mayor relevancia y presencia en la ecuación.

Concentración (fusiones, absorciones, etc.)

Cierres de empresas.

Incremento del paro.

Progresiva desaparición de los intermediarios que no aporten valor diferencial. Hace años que los distribuidores que no aportan valor estan desapareciendo progresivamente en diferentes sectores.

Reconversión completa de algunos sectores, principalmente los vinculados de una manera u otra al sector inmobiliario.

Todo ello tendrá obviamente serias implicaciones sobre las políticas de dirección de personas.

Adquirirán importancia algunas competencias o características de las personas como la flexibilidad, la capacidad de gestionar la incertidumbre y el manejo del estrés. Con carácter general la gestión de personas adquiere mayor relevancia.

Se endurecerá claramente la exigencia sobre los niveles de desarrollo de algunas competencias clave como Orientación a Resultados, Orientación a Cliente, Liderazgo (muy especialmente), Trabajo en Equipo y Compromiso con la Organización.

El retorno a valores más tradicionales, aparcados quizás durante la fase expansiva como la austeridad, el ahorro, la solidaridad y el consumo responsable.

Y finalmente acabará afectando muy profundamente a los diferentes ámbitos de gestión de los departamentos de RRHH:                                                                             

Gestión del Talento: Más que nunca hay que tener clara la matriz de Potencial/Rendimiento para cada persona y para el equipo para la toma de decisiones, de inversión, de desarrollo, de desvinculación.

Selección:  endurecimiento de los procesos  en cuanto a la exigencia a la entrada de las competencias y características comentadas.

Organización: búsqueda de eficiencia, innovación, reingeniería de procesos.

Comunicación Interna: Gestionar la incertidumbre,  implicar en los cambios, generar visión estratégica para mejorar la implicación y el compromiso.

Retribución: Retención del talento capaz de gestionar el cambio. Incentivos y DPO orientada a la eficiencia e innovación.

ZARANDAJAS

Este es un comentario políticamente incorrecto. 

Esta semana he pasado dos días en Málaga, en un hotel de la sierra malagueña, un cortijo reconvertido en hotel con encanto. En el avión recorté un artículo de la revista de la compañía que me llamó la atención. El título : “ El éxito radica en tener empleados sin un jefe “. El éxito de qué me pregunté yo ?. Porqué se empeñan en  estas zarandajas ? Ah ¡! Claro, se empeñan porque son cosas bonitas o fáciles de escuchar si eres un empleado o si eres un desastre “jefando”  y sobre todo que venden bien en las estanterías de las librerías de aeropuerto.

Está claro que se acabaron ya los tiempos del ordeno y mando y que todos tenemos que ser partícipes de la visión empresarial y llevarla a cabo cada día. Pero de ahí a declarar “muerto” el paradigma de que las personas en el trabajo necesitan planificación, exigencia y control, y por tanto jefes, hay mucho trecho y una profunda ignorancia del comportamiento humano. 

Durante unos cuantos años hemos pasado en  clase un cuestionario de 17 ítems que pedimos  a los alumnos que ordenen en función de su deseo en la actuación del jefe. Con independencia de la posición organizativa que ocupen y de sus años de experiencia todos ellos llevan a los últimos lugares del ránking dos cuestiones: “Que el jefe controle” y que “El jefe me exija”. Es decir que a nadie ( bueno casi, que como decía aquel “hay gente para todo” ) le gusta que le controlen  y que le exijan, pero amigo… todo aquél que conduce equipos y que es responsable de sus resultados sabe que no se consiguen mejoras si no existe un nivel de exigencia y de control subsiguiente. De nuevo, sin entrar en el modo de ejercer ambos, ya dijimos antes que el ordeno y mando se acabó, que los objetivos se han de fijar consensuadamente y de abajo arriba y que el jefe debe aunar voluntades y ejercer su función participativamente..

Pero queda bonito ese discurso cargado de helio, me decía un amigo, que se lleva a casi todas las cuestiones que tienen que ver con la profesión, cayendo una y otra vez en el discurso “friky”. 

Y luego nos preguntamos por qué cada día hay menos directores de RRHH en los comités de dirección.

Zarandajas.

Reducir desconfianza, algunos consejos de comportamiento organizativo.

En situaciones de cambio organizativo los gestores de personas se encuentran trabajando en entornos de mucha desconfianza. Un nivel alto de desconfianza genera miedo, y el miedo paraliza incapacitando para la acción. Las claves del comportamiento organizativo a desarrollar para disminuir la desconfianza, y por tanto generar confianza, son tres:

COMPROMISO.

Hacer exactamente lo que se dice que se hará, discutir cuanto sea necesario hasta la adquisición del compromiso, en caso de no acuerdo y de ser necesario, no adquirir el compromiso. Pero una vez adquirido, cumplirlo escrupulosamente.

COMPETENCIA.

Estar capacitado para hacer lo que se dice que se hará. Mantener un alto nivel de profesionalidad y rigor en las actuaciones, planificando y desarrollando con el suficiente aplomo. En caso de no poseer la competencia para la realización de lo que se comprometió, intentar rodearse de profesionales que sean capaces de llevarlo a cabo.

RESPONSABILIDAD.

Consiste en hacerse cargo de las consecuencias de lo que se hará. Para bien o para mal la gran mayoría de las decisiones de Dirección de Personas son subjetivas, y lo son porque las toman sujetos sobre otros sujetos basándose muchas veces en percepciones y en herramientas no cuantitativas. Siempre tenemos que intentar que no sean arbitrarias, conseguir que sean objetivas será muchas veces sencillamente imposible. Además en cualquier toma de decisiones asumimos el coste de la decisión no tomada. Cuando promocionamos a un colaborador probablemente no estamos promocionando a uno o varios más por ejemplo. 

En cualquier caso seremos responsables de las consecuencias de lo que hacemos, comunicando, que no justificando, las decisiones tomadas y los procesos realizados, y minimizando el impacto que estas consecuencias tengan sobre los resultados y sobre las personas.

“No se puede tener asunto más delicado, ni más peligroso para conducir, ni nada más dudoso en su éxito que ser el Líder en la introducción de cambios. El que innova tendrá como enemigos a todos aquellos que están bien en el viejo orden, y sólo tendrá como seguidores que le den soporte a aquellos que podrían estar mejor en la nueva situación”

 

                                                                                                                                                         MACHIAVELO, “ El príncipe “

 

Fomentar Confianza: Reducir Desconfianza.

Sergi Gonzalez Navarro

Consultor de organizaciones

sergign@yahoo.com

http://sergigonzalez.blogspot.com/2008/10/fomentar-confianza-reducir-desconfianza.html

La confianza es uno de los emergentes posibles de creación cultural. Es un sentimiento, un comportamiento, una reacción o una función que facilita las relaciones.
En cambio a aquello que llamamos desconfianza , al ser denominado por negación tenemos dificultades para comprender su origen y funcionalidad.
Aunque parezca sorprendente, la falta de confianza, en definitiva eso que forma parte de los miedos, es un sentimiento, comportamiento, reacción o función previa en muchos sentidos a la confianza. De algún modo antes del confiar existió el desconfiar.
La confianza se abre paso pues en el espacio emocional creado al controlar y reducir eso que llamamos desconfianza.
La desconfianza tiene una base psicobiológica muy enraizada con el éxito adaptativo de las especies para su supervivencia, es un mecanismo compulsivo conectado a estructuras arcaicas del hipotálamo y del sistema límbico. Estas zonas del sistema nervioso, según la Neurología, están relacionadas con el control de los instintos, las pasiones y las pulsiones más primitivas del ser humano, emociones básicas como el miedo y la ira. Según algunos autores también están relacionadas con la jerarquía, agresividad, territorialidad.......
La desconfianza es pues entendida como un instinto básico de protección y conservación del individuo frente a lo desconocido, o no controlable.
No tiene buena “prensa” pero su existencia impregna habitualmente el mundo relacional , con mayor o menor intensidad dependiendo de contextos, momentos y casos. Es conveniente recordarlo para comprender gran parte de los comportamientos individuales o grupales, por ejemplo al afrontar cambios.
Hablar pues de “falta de confianza”, como si fuera la perdida de algo normalmente preexistente (la confianza) no ayuda a entender una fenomenologia que precisa de un enfoque terminologico-conceptual distinto.
Es como hablar de sonido y silencio. El silencio es ausencia de sonido, de manera similar a como la confianza es ausencia de desconfianza (o quizás dicho mas realistamente: igual que llamamos silencio en realidad a la ausencia de un nivel de sonido detectable por un receptor concreto, quizás deberíase denominar como confianza a la escasa o baja desconfianza).

Tipos de confianza:

A efectos prácticos se identifican dos tipos de confianza; la interpersonal y la confianza en sistemas, si bien desde hace algunos años esta apareciendo un tercer tipo: la confianza en maquinas.

La confianza interpersonal hace referencia a la generación de :
- Interdependencia. Entre la persona que otorga confianza y quien la recibe .
- Riesgo . La persona puede ser decepcionada en sus expectativas .
- Creencia que la confianza depositada no será aprovechada desfavorablemente para el otorgante de confianza.
- Reducción de complejidad, En la vida existen tantas alternativas que sería imposible valorarlas todas. Confiando se reduce la complejidad de la vida misma. Adoptar estereotipos, la experiencia previa como predictor, la elección de fuentes por encima de los contenidos, etc, serian vivos ejemplos del confiar como reductor de complejidad.

¿Que activa pues la desconfianza?

Los activadores básicos de la desconfianza son:
- el sentimiento de incertidumbre . La percepción subjetiva de imprevisibilidad, en definitiva de falta de control sobre algo externo.
- el sentimiento de vulnerabilidad personal. La percepción interna, tambien subjetiva, de propia vulnerabilidad.

¿Cómo construir confianza?
Si admitimos que la confianza no es mas que desactivación de los mecanismos que activan la desconfianza , para fomentar la emergencia de “ confianza” no hay mas estrategia que conseguir disminuir los sentimientos de incertidumbre y de vulnerabilidad personal .

Facilitar la confianza en los sistemas humanos (organizaciones y comunidades).

G. Hofstede, en su estudios comparativos entre organizaciones y culturas, propone una serie de indicadores descriptivos. El mas relacionado con la confianza-desconfianza es el de Tolerancia a la Incertidumbre y a la Ambigüedad. Su análisis comparativo entre culturas/sociedades nos ofrece resultados significativos sobre las diferentes capacidades, de los sistemas, para activar o desactivar la desconfianza interpersonal y en los propios sistemas humanos.
Para comparar el nivel existente de confianza generalizada en diversos países, así como su evolución en cada país, se realizan unas encuestas periodicas (Encuesta Mundial de Valores) en base a una pregunta estándar que se hace a los encuestados: "¿Diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas o que uno nunca es lo suficientemente cuidadoso en el trato con los demás?".
En el norte de Europa se encuentran los países con la proporción más alta de población que dice confiar "en la mayoría de las personas". 66% en Dinamarca y Suecia, casi 60% en Holanda y 58% en Finlandia. Europa del Este muestra porcentajes de confianza mas bien bajos. En una posición intermedia se ubican estados como España (38,5%), Alemania (34,8%) e Italia (32,6%).
En Estados Unidos la confianza interpersonal era de 58% a comienzos de los 60, pero fue descendiendo hasta llegar a 36% al promediar los noventa . Putnam R. asocia esta caída, simultánea a la experimentada por la confianza en las instituciones, con el menor compromiso cívico de las nuevas generaciones de norteamericanos.

América Latina destaca por el bajo nivel de confianza interpersonal. De acuerdo con la encuesta en esa region (Latinobarómetro), el porcentaje global para América del Sur y Central pasó de 20% en 1996 a 16% en 2004 .

El tipo de confianza que predomina en sociedades de baja confianza/elevada desconfianza en el sistema social, es la que se denomina como "confianza particularizada": la mayoria de personas se fian casi exclusivamente de los más cercanos (núcleo familiar /familia extensa-grupo tradicional de relación). Esto genera frecuentemente los llamados problemas asociados al "capital social negativo": los distintos grupos no ven intereses comunes, desconfían entre sí, son incapaces de cooperar o operan unos contra otros. Es muy difícil crear nuevas organizaciones, nuevos vínculos fiables, eficaces y eficientes. Los requerimientos organizacionales de un mundo en cambio no pueden ser satisfechos ágil y adecuadamente en esos contextos sociales.

Si los sistemas humanos y sus lideres en vez de manipular los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre (activar la desconfianza) conduciendo las dinámicas colectivas al típico recurso de incrementar las regulaciones y los controles (burocracia) , dirigen sus esfuerzos a desactivar la desconfianza fomentando entre otros factores:

- la comprensión y respeto de la diversidad,
- la comprensión de la complejidad,
- la disminución de la orientación a fijar el rol,
- la aceptación de cambios
- la capacidad de asumir riesgos
- la igualdad en dignidad.

.....se favorecerá el desarrollo de personas, organizaciones y comunidades .



Organización, jerarquía y desconfianza.

Las organizaciones horizontales solo son posibles desde una confianza interpersonal alta, fomentándola a su vez (R. Putman). Las organizaciones de cúspides remotas y jerárquicas tienden a destruir la confianza, o lo que es lo mismo: activan mas fácilmente la desconfianza.
No nos debe extrañar entonces que el empowerment, el respeto, la igualdad de oportunidades y en la dignidad basica, y las politicas basadas en la responsabilidad-libertad sean algunas de claves para la desactivacion de desconfianzas y el fomento de condiciones para la motivación y el compromiso.

Si a ello añadimos que las hipótesis de trabajo de investigaciones recientes apuntan a que las personas que pueden confiar en los demás, presentan una vida más saludable y viven más tiempo, (la activación de desconfianza se relaciona con estrés elevado) , podemos concluir que este es un tema de máximo interés para el desarrollo integral de las personas, de las organizaciones y comunidades.



Bibliografía recomendada

CARBONELL E. . Aun no somos humanos: propuestas de humanización para el tercer milenio. Ed. Peninsula 2002
CARBONELL, F. Sobre la imposibilidad de educar la confianza:Suposiciones y propuestas para una educación intercultural. Revista D’afers internacionals CIDOB 2004 num. 61-62
HOFSTEDE, G. Culturas y organizaciones. Madrid: Alianza Editorial, 1999.
INGLEHART, R. (1998): Modernización y posmodernización. El cambio cultural, económico y político en 43 sociedades. CIS, Madrid.
LUHMANN, N. Confianza. Barcelona: Ed. Anthropos, 1996.
PUTNAM R. Making Democracy Work. Princeton, NJ. British Journal of Political Science. Vol. 28, 1998. Pp. 686-693.
ROTTER , J. Inventario Rotter sobre locus de control Interno-Externo (1966)
SENNETT R. El respeto. Sobre la dignidad del hombre en un mundo de desigualdad. Ed. Anagrama 2003.

 

DRUCKER PARA TODOS LOS DIAS. 366 REFLEXIONES CLAVES PARA ACERTAR EN SUS NEGOCIOS.

 

Hace unos días, Alvaro Lopez, Cap Àrea Organització i Qualitat de Barcelona Serveis Municipals., un amigo y  participante hace un par de años en el curso Gestión de Personas y Dirección de Equipos, nos envió  un extracto que ha realizado de la obra de Drucker.

Me pareció tan interesante y tan aleccionadores algunos de los consejos que le pedí permiso para incluir el extracto en el blog. Me lo dio amablemente y aquí os lo envío….

 

 

1. Sin un abandono sistemático de parte de sus actividades, unas organización se verá superada por los acontecimientos, ya que estará destinando sus mejores recursos para mantener a flote actividades que nunca debió iniciar, o bien actividades que hace tiempo debió abandonar.
2. Es preferible que sea uno mismo el que vuelva obsoleto un producto / servicio o proceso a que esa obsolescencia llegue como resultado de la acción de la competencia.
3. Siempre se ha sostenido que la versatilidad es una virtud empresarial. Sin embargo, si su organización tiene un tamaño considerable, es imposible que sea versátil. Si es su caso, no intente tener una ventaja competitiva por la via de la versatilidad, ya que fracasará seguro. Intente ser competitivo utilizando justamente su mayor tamaño, su masa crítica
4. Las empresas deben atraer y conservar a los trabajadores del conocimiento más altamente productivo, tratándolos tanto a ellos como a su conocimiento como el activo más valioso de la empresa.
5. Si se quiere ser un buen gestor de personas se ha de pensar en las peculiares virtudes de los empleados y compañeros, y ayudarles a potenciarlas al máximo.
6. El buen gerente es aquel que es capaz de hacer efectivas las virtudes de sus colaboradores, e irrelevantes sus debilidades.
7. Si una persona centra su visión en las limitaciones de las personas con las que se rodea, esa persona será un mal gerente. Son esas personas que siempre, siempre, saben lo que los demás no pueden hacer, pero nunca sabe de los que son capaces.
8. Lo que una persona no sabe, o no puede hacer no importa, lo que importa es lo que si sabe y, sobretodo, lo que puede llegar a saber.
9. La gestión optima del personal no tiene como premisa disponer siempre de los mejores, (cosa por otro lado inalcanzable), sino optimizar la gestión de los disponibles. Eso justamente es lo virtuoso.
10. La empresa debe estimular las virtudes de quienes la integran, pero debe hacerlo siempre en relación a las necesidades del conjunto.
11. En todas las organizaciones hay personas carismáticas y personas competentes. A veces puede ser que una persona sea a la vez carismática y competente, pero de no ser así, rodéese de las personas competentes.
12. Se dice que saber escuchar es una virtud. Es falso. Saber escuchar es una disciplina, y por tanto se puede adquirir.
13. Si queremos mejorar, pensemos en la persona que más nos conoce de la organización, y pidámosle consejo.
14. Cuanto más claramente estén definidos los objetivos de una organización más fuerte será esta, y será más efectiva cuanto más medibles y cuantificables sean los logros en relación a los objetivos planteados.
15.  Pese a lo anterior, la capacidad de ser medibles y cuantificables no es la principal virtud de un objetivo. Creer eso es un error. El  principal valor de un objetivo es que crea visión de empresa, y la crea seguro, nos guste o no. Es por ello que, al fijar un objetivo, lo primero a plantearse respecto al mismo es la visión que con él se transmite.
16.  En la gestión de cualquier organización hay pocas cosas realmente importantes. Algunas de estas cosas (como el presupuesto) son mesurables, pero otras (como los valores) no. La alta dirección tiende a establecer objetivos claros y medibles respecto a aquellas cosas importantes que son mesurables. Actuar así es correcto, pero entraña un gran riesgo: La organización puede fácilmente entender que la alta dirección solo está preocupada por las cosas importantes a las que les ha asignado un objetivo, y por tanto la organización pondrá todo su empeño en conseguir cumplir los objetivos cuantificables marcados, y, en consecuencia, se corre el serio riesgo de que olviden aquellas cosas tan importantes o más, que al no ser cuantificables numéricamente, ni objetivables, no tienen un objetivo asociado, ni pilotado por la alta dirección.
17. En toda área de la empresa que tenga influencia directa en resultados o en la supervivencia de la propia empresa, deben marcarse objetivos.
18. Antes de tomar una decisión importante, que tenga afectación en nuestros empleados, clientes o proveedores, cojamos por costumbre tomarnos media hora para reflexionar sobre ella.
19. Cuando se toma una decisión que afecte de manera considerable a las personas que trabajan en la empresa (promoción, despido, aumento sueldo, etc..), esa decisión deberá estar en sintonía, y alineada con los valores y principios de la organización, ya que de no ser así, la organización ni tendrá valores ni tendrá principios.
20. Cuanto más se desarrollen los individuos que forman la organización, más se desarrolla la organización. Las organizaciones serias, integras, con competencias claras y asignadas, y con objetivos fijados, son las que permiten mayores desarrollos de las personas que las integran.
21. Ninguna organización puede ser mejor que la gente que tiene.
22. Una época de turbulencias, como la actual, es también una época de oportunidades para quienes estén preparados y sepan aceptar, entender y gestionar el cambio.
23. Las organizaciones modernas han de ser desestabilizadoras, han de organizase para vivir en el cambio permanente, y a la vez optimizar las oportunidades de la innovación.
24.  La tarea básica de la organización como tal es la de liderar el cambio, pues en épocas turbulentas solo los lideres del cambio sobreviven.
25. La organización ha de conocer cuales son sus problemas y limitaciones, pero no ha de centrarse en estas, sino en sus oportunidades.
26. El cambio es lo que la gente hace. La moda es lo que la gente dice.
27.  El consumidor, es decir el usuario final del producto o servicio, es siempre un cliente. Muchos productos o servicios tienen, por tanto, dos clientes. La empresa deberá satisfacer a ambos, ya que satisfaciendo solo a uno no se consigue nada.
28. Respecto del Marketing, la pregunta más importante suele ser: Qué considera valioso el cliente?. Esta pregunta es de las que menos se hacen las empresas.
29.  El cliente ni compra un producto, ni compra un servicio. El cliente compra (y paga) la satisfacción a una necesidad o a un deseo. Por tanto el cliente compra valor.
30. El fin del proceso del Marqueting ha de ser el de generar un cliente listo para comprar.
31. Hoy en día la única manera realista de fijar el precio es partir de lo que el mercado está dispuesto a pagar, y partiendo de esta base, diseñar las especificaciones correspondientes.
32. Lo que los clientes consideran valioso es muy diverso y complejo. La empresa no puede aspirar a disponer de esa información, ya que no tiene capacidad para ello. Cuando requiera esa información (y la requiere), deberá ir a preguntarla a los clientes.
33.  La empresa ha de estar, toda, orientada al cliente, sin cliente no tiene sentido la empresa, y eso incluye la innovación, que por tanto ha de entenderse como la sistemática de la empresa para crear nuevo valor y cubrir nuevas satisfacciones del cliente.
34. La innovación empresarial no debería medirse por su importancia tecnológica o científica, sino por la contribución que le suponga al cliente.
35. Cuando una empresa tiene el éxito esperado, lo que está pasando es que está poniendo en el mercado aquello que los clientes demandan. Si se fracasa, hay que averiguar, en primer lugar, si el mercado y los clientes han cambiado.
36. Cuando se tiene un éxito inesperado, y una organización preparada, surge la gran oportunidad para la innovación.
37.  Las empresas no deben predecir el futuro, ya que eso es tarea de los pitonisos Las empresas han de servirse del presente para crear su futuro.
38. La mayoría de las personas que triunfan no se arriesgan, pese a que generalmente se crea lo contrario. Los triunfadores lo que hacen es es intentar conocer los riegos y minimizarlos, que es bien distinto. Triunfar no se consigue corriendo riesgos, sino aprovechando oportunidades.
39.  La estrategia de la empresa debe estar cimentada en el conocimiento, pero en el conocimiento de lo que hay fuera; en el conocimiento de sus clientes actuales, en el conocimiento de los clientes potenciales, en el conocimiento de los clientes abandono, en el conocimiento de los proveedores y del entorno. Basar la estrategia en el conocimiento interno de la empresa es un error, ya que dentro no hay oportunidades, hay costes.
40.  El trabajador responsable es aquel que adquiere, con la empresa, el compromiso de alcanzar unos resultados, e interioriza ese compromiso como un reto personal.
41.  Respecto a la Responsabilidad Social Corporativa, no nos engañemos. Será irresponsable que la organización acepte y persiga responsabilidades que limiten su misión.
42.  La posición de cada una de las personas en la organización viene realmente fijada por la contribución que cada persona hace respecto al objetivo común. Otra cosa es el organigrama, que puede coincidir o no con lo anterior.
43.  La organización tradicional estaba basada en el principio de autoridad. Las organizaciones modernas han de basarse en el principio de responsabilidad.
44. Si en la organización una persona tiene una responsabilidad, pero no un cargo, esa persona tiene una oportunidad. Por el contrario si se tiene un cargo y no se tiene una responsabilidad, lo que realmente se tiene es un problema.
45. A menudo, en las empresas, se premia el buen hacer con cargos más elevados que implican nuevas responsabilidades. En muchas ocasiones actuar así es un error, ya que las personas exitosas dejan de hacer aquello para lo que son competentes y pasan a asumir responsabilidades para las que no estaban preparados. Han pasado a hacer aquello que no deberían hacer.
46.  Si en una ocasión determinada entran en contradicción sus puntos fuertes y sus valores, no lo dude y opte por los valores. Usted es sus valores.
47.  Seguramente tanto Ud, como su organización solo hacen algunas cosas de manera excelente. Puesto que la excelencia es hoy en día la condición necesaria para la pervivencia, haga solo aquello para lo que se está especialmente dotado.
48. Cuanto menos complejo sea el negocio, menos cosas podrán fallar.
49.  Hacer realidad una nueva posibilidad de negocio es siempre difícil. Habrá una lógica oposición interna, ya que hacer realidad lo nuevo siempre implica cambiar los hábitos adquiridos, e incluso desechar las habilidades ya aprendidas y de las que todos estamos orgullosos.
50. Aquel ejecutivo que cree que puede discutir los planes, la dirección y el rendimiento de sus colaboradores en quince minutos es un ejecutivo equivocado.
51.  La mayor parte de los ejecutivos se orienta hacia abajo, y eso es erróneo. El ejecutivo no se ha de centrar en esfuerzos, sino en resultados, ha de centrarse en contribuir él más que en ser el capataz. El buen ejecutivo no se orientará hacia abajo, se orientará hacia fuera, pues es allí donde se encuentran los resultados.
52. El buen directivo es capaz de aprovechar los talentos de sus colaboradores tal y como son estos, y no tal y como le gustaría que fueran.
53. De entre los colaboradores, del que más se debe desconfiar es del que nunca se equivoca ni mete la pata, ya que este o está fingiendo o bien no hace nada nuevo, no intenta cambiar para mejor, aunque ese cambio requiera un periodo de aprendizaje en el que, lógicamente, se cometen errores.
54. Las personas que tienen grandes puntos fuertes suelen tener también grandes debilidades.
55. El carácter y la integridad son las claves de las personas. Ni el carácter ni la integridad tienen valor por si solos, pero sin ellos no es posible todo lo demás.
56. Si en un empleo o tarea han fallado de manera consecutiva dos personas capaces (empleo enviudador), no asigne ese empleo a una tercera persona, cambie o modifique el contenido del empleo.
57.  Cuando nos enfrentamos a una situación problemática, nuestra prioridad no debe ser la resolución de la misma, sino su comprensión. Porqué?.  Pues porque es mas fácil rectificar una resolución errónea a un problema bien planteado que rectificar una solución acertada a un problema mal planteado.
58. Las decisiones deben tomarse siempre al nivel más bajo de los posibles. El nivel más bajo de los posibles es aquel que permite tener una suficiente visión global de la situación respecto a la que hay que decidir.