Algunas opiniones sobre la situación económica de diferentes conferencias del Círculo de Economía.

Barcelona, Otoño 2008

Alvaro Lopez, un amigo que circulariza de vez en cuando algunas cosas interesantísimas me envía un resumen de algunas opiniones recogidas en conferencias patrocinadas por el círculo de economía. 

Al tanto con las opiniones de Antón Costa. Alguna reflexión me parece absolutamente brillante.

Ponente: Antón Costa. Catedrático Economía UB

 

1. Actualmente España es el segundo país del mundo con mayor déficit exterior, solo superado por USA.
2. En los últimos 15 años, de gran crecimiento, 1/3 del total de la inversión realizada en España estaba financiada con capital extranjero.
3. Se prevé una caída de la inversión extranjera en España, para el 2009 superior al 30%.
4. Es perfectamente previsible que, en unos meses se llegue al 23% paro sobre la población activa.
5. De las crisis anteriores se ha salido vía ajuste de costes, es decir, despidiendo personal. Esta crisis actual es de tal magnitud que no será posible superarla solo reduciendo personal. La clave está en la productividad, es decir que todos debemos trabajar más tiempo, y más rápido, pero cobrando lo mismo, o  incluso cobrando algo menos.
6. En USA, la excesiva desregulación, ha generado un mercado más imperfecto, al no existir factores de corrección sobre una situación de asimetrías respecto a la información.
7. En la situación actual se considera, que más que líderes, o además de líderes, las empresas necesitaran pedagogos.
8. Es de prever que el IPC siga bajando los próximos meses.

 

Ponente: Salvador Alemany; Consejero Delegado Abertis

 

1. En la época de Saba, hace unos 10 años, se estudiaba la rentabilidad de una inversión partiendo de la premisa que la misma se financiaba el 50% con fondos propios y el 50% con fondos ajenos. Hasta hace un año, en Abertis, se estudiaba la misma rentabilidad suponiendo una financiación del 15% fondos propios y del 85% con fondos ajenos.
2. En los primeros 23 días de noviembre, y respecto a noviembre de 2007, el peaje de los túneles del Garraf ha registrado un descenso del 18%.
3. El PER del IBEX 35 es ahora el mismo que el de los últimos  15 años, lo que indica que el IBEX debería moverse sobre los 10.000 puntos, todo lo que lo supere es especulación.
4. Entre 1965 y 1995, en España un piso costaba, de media, 5,5 años del salario medio anual integro. Esta constante se mantuvo en 5,5 años durante todo ese periodo (4,5 años en el caso USA). Actualmente en España el coste de un piso está en 7,8 años  (5,5 en USA).
5. En la última encuesta realizada en España (2006), el 75% de quienes habían comprado un piso consideraban que habían pagado demasiado por él. Entre este 75%, el 90% pensaban que el piso que habían comprado doblaría su valor de mercado en unos 6 años (15% anual indefinido). Solo un 5% veía posible que los pisos bajaran de valor.
6. Se espera que la mayor parte de la inversión española en el exterior (sobretodo Sudamérica) desaparezca en los próximos 18 meses.
7. El escenario previsible, de recuperación, tiene las siguientes premisas:
1. Mayor productividad: Trabajar más por igual sueldo
2. Mayor capitalización de las empresas; menores pagos de dividendos
3. Más autofinanciación
4. Reajuste del volumen de servicios públicos a la baja.
5. Co pago sanitario

 

Ponente: Josep Oliu, Presidente Banc Sabadell

 

 

1.       La crisis la inician los neocon, al seguir “recetas” equivocadas y creer que el mercado es el mejor regulador. Con esta idea, el equipo económico Bush, el peor presidente USA  de la historia, dejo a su suerte a Leahman Brothers, que se hundió, y con ella comenzó la crisis. No aprendieron y cayó también  la West Farmer. Cuando  City Group (que paga el 23% de los fondos pensiones USA) dijo que tenia problemas, el mismo equipo económico de Bush se apresuró a ayudarles con fondos ilimitados.

2.       Durante los últimos 12 años el volumen de crédito bancario, concedido a particulares y empresas, ha estado creciendo al 10% anual acumulado. Si todas las medidas que se han tomado funcionan, para el 2009 ese crecimiento será del 0,5%. En el peor de los casos el crecimiento será del –15%.

3.       El 40% del total de los créditos concedidos está financiando la vivienda, cuando este sector supone el 23% del valor del PIB español.

4.       En los próximos meses bajará el tipo de interés, y lo hará hasta el 1%. Solo así tendrán salida en el mercado el stock de viviendas pendientes de venta (600.000) y se podrá mantener la producción del sector del automóvil por encima de los 1,2 millones de vehículos (actualmente se producían 1,5 millones. El sector está sobredimensionado en unos 300.000 vehículos de capacidad, y en unos 125.000 empleos directos e indirectos)

Gracias Alvaro...

 

 

Emilio Calatayud

Quizás lo habéis visto u oído alguna vez, si no es así os aconsejo que escuchéis algunas cosas de las que dice este juez de menores un poco especial, con ideas y sentencias seguro que discutibles pero que también dice algunas verdades como puños.

Sus razonamientos son para nosotros en el ámbito de gestión de personas muy cercanos, no es que la motivación no sea importante que lo es y muchísimo, sino que está un poco desenfocada. Mientras los jefes españoles sigan cometiendo los errores que habitualmente cometen en el ámbito del jefar, hablar de motivación a un gran grupo a nosotros nos parece temerario.

Seguro que para jefes que jefan tener en cuenta la motivación y como  puede ser posible impulsarla es importante, pero para la gran mayoría desgraciadamente sigue siendo cierto el principio de “primum non noscere” o dicho mas claramente "primero no cagarla".

Vaya !!, como es costumbre me fui a coger flores... Bueno, como decía ahí van dos links de una charla en una jornada de Emilio Calatayud en la que nos explica el 154 y 155 del código civil. Altamente recomendable…. ( duran unos 5 minutos cada uno).

PRIMERA PARTE

http://es.youtube.com/watch?v=K2GTauJT5Vg

SEGUNDA PARTE

http://es.youtube.com/watch?v=91gDdSSX_jk

Y por último un asombroso decálogo para formar a un joven delincuente. 

http://es.youtube.com/watch?v=gOhzaM48mwA

 

GESTION DE PERSONAS EN EL 2.009 ?

Desde principios de año les estamos pidiendo a los participantes en los cursos de dirección de personas compartir un breve análisis de que nos deparan los próximos meses, no sabemos si 5 o 55, y su influencia en el ámbito de la dirección de personas en el 2.009

Sin varitas mágicas ni juegos de adivinos podemos esperar:

Bajadas de ventas.

Contracción general del consumo.

Márgenes presionados fuertemente a la baja

El precio y el consumidor adquieren mayor relevancia y presencia en la ecuación.

Concentración (fusiones, absorciones, etc.)

Cierres de empresas.

Incremento del paro.

Progresiva desaparición de los intermediarios que no aporten valor diferencial. Hace años que los distribuidores que no aportan valor estan desapareciendo progresivamente en diferentes sectores.

Reconversión completa de algunos sectores, principalmente los vinculados de una manera u otra al sector inmobiliario.

Todo ello tendrá obviamente serias implicaciones sobre las políticas de dirección de personas.

Adquirirán importancia algunas competencias o características de las personas como la flexibilidad, la capacidad de gestionar la incertidumbre y el manejo del estrés. Con carácter general la gestión de personas adquiere mayor relevancia.

Se endurecerá claramente la exigencia sobre los niveles de desarrollo de algunas competencias clave como Orientación a Resultados, Orientación a Cliente, Liderazgo (muy especialmente), Trabajo en Equipo y Compromiso con la Organización.

El retorno a valores más tradicionales, aparcados quizás durante la fase expansiva como la austeridad, el ahorro, la solidaridad y el consumo responsable.

Y finalmente acabará afectando muy profundamente a los diferentes ámbitos de gestión de los departamentos de RRHH:                                                                             

Gestión del Talento: Más que nunca hay que tener clara la matriz de Potencial/Rendimiento para cada persona y para el equipo para la toma de decisiones, de inversión, de desarrollo, de desvinculación.

Selección:  endurecimiento de los procesos  en cuanto a la exigencia a la entrada de las competencias y características comentadas.

Organización: búsqueda de eficiencia, innovación, reingeniería de procesos.

Comunicación Interna: Gestionar la incertidumbre,  implicar en los cambios, generar visión estratégica para mejorar la implicación y el compromiso.

Retribución: Retención del talento capaz de gestionar el cambio. Incentivos y DPO orientada a la eficiencia e innovación.

ZARANDAJAS

Este es un comentario políticamente incorrecto. 

Esta semana he pasado dos días en Málaga, en un hotel de la sierra malagueña, un cortijo reconvertido en hotel con encanto. En el avión recorté un artículo de la revista de la compañía que me llamó la atención. El título : “ El éxito radica en tener empleados sin un jefe “. El éxito de qué me pregunté yo ?. Porqué se empeñan en  estas zarandajas ? Ah ¡! Claro, se empeñan porque son cosas bonitas o fáciles de escuchar si eres un empleado o si eres un desastre “jefando”  y sobre todo que venden bien en las estanterías de las librerías de aeropuerto.

Está claro que se acabaron ya los tiempos del ordeno y mando y que todos tenemos que ser partícipes de la visión empresarial y llevarla a cabo cada día. Pero de ahí a declarar “muerto” el paradigma de que las personas en el trabajo necesitan planificación, exigencia y control, y por tanto jefes, hay mucho trecho y una profunda ignorancia del comportamiento humano. 

Durante unos cuantos años hemos pasado en  clase un cuestionario de 17 ítems que pedimos  a los alumnos que ordenen en función de su deseo en la actuación del jefe. Con independencia de la posición organizativa que ocupen y de sus años de experiencia todos ellos llevan a los últimos lugares del ránking dos cuestiones: “Que el jefe controle” y que “El jefe me exija”. Es decir que a nadie ( bueno casi, que como decía aquel “hay gente para todo” ) le gusta que le controlen  y que le exijan, pero amigo… todo aquél que conduce equipos y que es responsable de sus resultados sabe que no se consiguen mejoras si no existe un nivel de exigencia y de control subsiguiente. De nuevo, sin entrar en el modo de ejercer ambos, ya dijimos antes que el ordeno y mando se acabó, que los objetivos se han de fijar consensuadamente y de abajo arriba y que el jefe debe aunar voluntades y ejercer su función participativamente..

Pero queda bonito ese discurso cargado de helio, me decía un amigo, que se lleva a casi todas las cuestiones que tienen que ver con la profesión, cayendo una y otra vez en el discurso “friky”. 

Y luego nos preguntamos por qué cada día hay menos directores de RRHH en los comités de dirección.

Zarandajas.

Reducir desconfianza, algunos consejos de comportamiento organizativo.

En situaciones de cambio organizativo los gestores de personas se encuentran trabajando en entornos de mucha desconfianza. Un nivel alto de desconfianza genera miedo, y el miedo paraliza incapacitando para la acción. Las claves del comportamiento organizativo a desarrollar para disminuir la desconfianza, y por tanto generar confianza, son tres:

COMPROMISO.

Hacer exactamente lo que se dice que se hará, discutir cuanto sea necesario hasta la adquisición del compromiso, en caso de no acuerdo y de ser necesario, no adquirir el compromiso. Pero una vez adquirido, cumplirlo escrupulosamente.

COMPETENCIA.

Estar capacitado para hacer lo que se dice que se hará. Mantener un alto nivel de profesionalidad y rigor en las actuaciones, planificando y desarrollando con el suficiente aplomo. En caso de no poseer la competencia para la realización de lo que se comprometió, intentar rodearse de profesionales que sean capaces de llevarlo a cabo.

RESPONSABILIDAD.

Consiste en hacerse cargo de las consecuencias de lo que se hará. Para bien o para mal la gran mayoría de las decisiones de Dirección de Personas son subjetivas, y lo son porque las toman sujetos sobre otros sujetos basándose muchas veces en percepciones y en herramientas no cuantitativas. Siempre tenemos que intentar que no sean arbitrarias, conseguir que sean objetivas será muchas veces sencillamente imposible. Además en cualquier toma de decisiones asumimos el coste de la decisión no tomada. Cuando promocionamos a un colaborador probablemente no estamos promocionando a uno o varios más por ejemplo. 

En cualquier caso seremos responsables de las consecuencias de lo que hacemos, comunicando, que no justificando, las decisiones tomadas y los procesos realizados, y minimizando el impacto que estas consecuencias tengan sobre los resultados y sobre las personas.

“No se puede tener asunto más delicado, ni más peligroso para conducir, ni nada más dudoso en su éxito que ser el Líder en la introducción de cambios. El que innova tendrá como enemigos a todos aquellos que están bien en el viejo orden, y sólo tendrá como seguidores que le den soporte a aquellos que podrían estar mejor en la nueva situación”

 

                                                                                                                                                         MACHIAVELO, “ El príncipe “

 

Fomentar Confianza: Reducir Desconfianza.

Sergi Gonzalez Navarro

Consultor de organizaciones

sergign@yahoo.com

http://sergigonzalez.blogspot.com/2008/10/fomentar-confianza-reducir-desconfianza.html

La confianza es uno de los emergentes posibles de creación cultural. Es un sentimiento, un comportamiento, una reacción o una función que facilita las relaciones.
En cambio a aquello que llamamos desconfianza , al ser denominado por negación tenemos dificultades para comprender su origen y funcionalidad.
Aunque parezca sorprendente, la falta de confianza, en definitiva eso que forma parte de los miedos, es un sentimiento, comportamiento, reacción o función previa en muchos sentidos a la confianza. De algún modo antes del confiar existió el desconfiar.
La confianza se abre paso pues en el espacio emocional creado al controlar y reducir eso que llamamos desconfianza.
La desconfianza tiene una base psicobiológica muy enraizada con el éxito adaptativo de las especies para su supervivencia, es un mecanismo compulsivo conectado a estructuras arcaicas del hipotálamo y del sistema límbico. Estas zonas del sistema nervioso, según la Neurología, están relacionadas con el control de los instintos, las pasiones y las pulsiones más primitivas del ser humano, emociones básicas como el miedo y la ira. Según algunos autores también están relacionadas con la jerarquía, agresividad, territorialidad.......
La desconfianza es pues entendida como un instinto básico de protección y conservación del individuo frente a lo desconocido, o no controlable.
No tiene buena “prensa” pero su existencia impregna habitualmente el mundo relacional , con mayor o menor intensidad dependiendo de contextos, momentos y casos. Es conveniente recordarlo para comprender gran parte de los comportamientos individuales o grupales, por ejemplo al afrontar cambios.
Hablar pues de “falta de confianza”, como si fuera la perdida de algo normalmente preexistente (la confianza) no ayuda a entender una fenomenologia que precisa de un enfoque terminologico-conceptual distinto.
Es como hablar de sonido y silencio. El silencio es ausencia de sonido, de manera similar a como la confianza es ausencia de desconfianza (o quizás dicho mas realistamente: igual que llamamos silencio en realidad a la ausencia de un nivel de sonido detectable por un receptor concreto, quizás deberíase denominar como confianza a la escasa o baja desconfianza).

Tipos de confianza:

A efectos prácticos se identifican dos tipos de confianza; la interpersonal y la confianza en sistemas, si bien desde hace algunos años esta apareciendo un tercer tipo: la confianza en maquinas.

La confianza interpersonal hace referencia a la generación de :
- Interdependencia. Entre la persona que otorga confianza y quien la recibe .
- Riesgo . La persona puede ser decepcionada en sus expectativas .
- Creencia que la confianza depositada no será aprovechada desfavorablemente para el otorgante de confianza.
- Reducción de complejidad, En la vida existen tantas alternativas que sería imposible valorarlas todas. Confiando se reduce la complejidad de la vida misma. Adoptar estereotipos, la experiencia previa como predictor, la elección de fuentes por encima de los contenidos, etc, serian vivos ejemplos del confiar como reductor de complejidad.

¿Que activa pues la desconfianza?

Los activadores básicos de la desconfianza son:
- el sentimiento de incertidumbre . La percepción subjetiva de imprevisibilidad, en definitiva de falta de control sobre algo externo.
- el sentimiento de vulnerabilidad personal. La percepción interna, tambien subjetiva, de propia vulnerabilidad.

¿Cómo construir confianza?
Si admitimos que la confianza no es mas que desactivación de los mecanismos que activan la desconfianza , para fomentar la emergencia de “ confianza” no hay mas estrategia que conseguir disminuir los sentimientos de incertidumbre y de vulnerabilidad personal .

Facilitar la confianza en los sistemas humanos (organizaciones y comunidades).

G. Hofstede, en su estudios comparativos entre organizaciones y culturas, propone una serie de indicadores descriptivos. El mas relacionado con la confianza-desconfianza es el de Tolerancia a la Incertidumbre y a la Ambigüedad. Su análisis comparativo entre culturas/sociedades nos ofrece resultados significativos sobre las diferentes capacidades, de los sistemas, para activar o desactivar la desconfianza interpersonal y en los propios sistemas humanos.
Para comparar el nivel existente de confianza generalizada en diversos países, así como su evolución en cada país, se realizan unas encuestas periodicas (Encuesta Mundial de Valores) en base a una pregunta estándar que se hace a los encuestados: "¿Diría usted que se puede confiar en la mayoría de las personas o que uno nunca es lo suficientemente cuidadoso en el trato con los demás?".
En el norte de Europa se encuentran los países con la proporción más alta de población que dice confiar "en la mayoría de las personas". 66% en Dinamarca y Suecia, casi 60% en Holanda y 58% en Finlandia. Europa del Este muestra porcentajes de confianza mas bien bajos. En una posición intermedia se ubican estados como España (38,5%), Alemania (34,8%) e Italia (32,6%).
En Estados Unidos la confianza interpersonal era de 58% a comienzos de los 60, pero fue descendiendo hasta llegar a 36% al promediar los noventa . Putnam R. asocia esta caída, simultánea a la experimentada por la confianza en las instituciones, con el menor compromiso cívico de las nuevas generaciones de norteamericanos.

América Latina destaca por el bajo nivel de confianza interpersonal. De acuerdo con la encuesta en esa region (Latinobarómetro), el porcentaje global para América del Sur y Central pasó de 20% en 1996 a 16% en 2004 .

El tipo de confianza que predomina en sociedades de baja confianza/elevada desconfianza en el sistema social, es la que se denomina como "confianza particularizada": la mayoria de personas se fian casi exclusivamente de los más cercanos (núcleo familiar /familia extensa-grupo tradicional de relación). Esto genera frecuentemente los llamados problemas asociados al "capital social negativo": los distintos grupos no ven intereses comunes, desconfían entre sí, son incapaces de cooperar o operan unos contra otros. Es muy difícil crear nuevas organizaciones, nuevos vínculos fiables, eficaces y eficientes. Los requerimientos organizacionales de un mundo en cambio no pueden ser satisfechos ágil y adecuadamente en esos contextos sociales.

Si los sistemas humanos y sus lideres en vez de manipular los sentimientos de vulnerabilidad e incertidumbre (activar la desconfianza) conduciendo las dinámicas colectivas al típico recurso de incrementar las regulaciones y los controles (burocracia) , dirigen sus esfuerzos a desactivar la desconfianza fomentando entre otros factores:

- la comprensión y respeto de la diversidad,
- la comprensión de la complejidad,
- la disminución de la orientación a fijar el rol,
- la aceptación de cambios
- la capacidad de asumir riesgos
- la igualdad en dignidad.

.....se favorecerá el desarrollo de personas, organizaciones y comunidades .



Organización, jerarquía y desconfianza.

Las organizaciones horizontales solo son posibles desde una confianza interpersonal alta, fomentándola a su vez (R. Putman). Las organizaciones de cúspides remotas y jerárquicas tienden a destruir la confianza, o lo que es lo mismo: activan mas fácilmente la desconfianza.
No nos debe extrañar entonces que el empowerment, el respeto, la igualdad de oportunidades y en la dignidad basica, y las politicas basadas en la responsabilidad-libertad sean algunas de claves para la desactivacion de desconfianzas y el fomento de condiciones para la motivación y el compromiso.

Si a ello añadimos que las hipótesis de trabajo de investigaciones recientes apuntan a que las personas que pueden confiar en los demás, presentan una vida más saludable y viven más tiempo, (la activación de desconfianza se relaciona con estrés elevado) , podemos concluir que este es un tema de máximo interés para el desarrollo integral de las personas, de las organizaciones y comunidades.



Bibliografía recomendada

CARBONELL E. . Aun no somos humanos: propuestas de humanización para el tercer milenio. Ed. Peninsula 2002
CARBONELL, F. Sobre la imposibilidad de educar la confianza:Suposiciones y propuestas para una educación intercultural. Revista D’afers internacionals CIDOB 2004 num. 61-62
HOFSTEDE, G. Culturas y organizaciones. Madrid: Alianza Editorial, 1999.
INGLEHART, R. (1998): Modernización y posmodernización. El cambio cultural, económico y político en 43 sociedades. CIS, Madrid.
LUHMANN, N. Confianza. Barcelona: Ed. Anthropos, 1996.
PUTNAM R. Making Democracy Work. Princeton, NJ. British Journal of Political Science. Vol. 28, 1998. Pp. 686-693.
ROTTER , J. Inventario Rotter sobre locus de control Interno-Externo (1966)
SENNETT R. El respeto. Sobre la dignidad del hombre en un mundo de desigualdad. Ed. Anagrama 2003.