Gestión de Personas y Absentismo

El domingo un artículo de Carmen Sánchez-Silva en EL PAIS desgrana un poco el absentismo al cual hacía mención en el post anterior. Me he permitido hacer un somero extracto.

Un estudio de ADECCO muestra que el absentismo en Epaña se ha duplicado del 6 % al 12  % en los últimos 4 años. La media europea está en el 4,6 %

El Instituto de Empresa Familiar ha realizado un estudio entre 100 empresas con 831.000 personas contratadas y una facturación de 171.000 millones de euros anuales. Más de un cuarto del total ( 25 % ) tienen absentismo superior al 10 % y es considerado la principal causa del problema de productividad de las empresas españolas ( francamente no estoy de acuerdo en que sea el principal problema ni el único, pero desde luego colabora grandemente).

El sector de la automoción ha calculado el coste del absentismo en el septenio 2000-2007. Se perdieron 51 millones de horas de trabajo que suponen el 6 % del total, suponen perder el 54 % (mas de la mitad) de la producción automovilística de un año, 1,5 millones de vehículos, 25.800 millones de euros.

Obviamente, las empresas están haciendo planes para reducirlo:

Áreas ha pasado del 12 % al 6 % en dos años y la táctica seguida ha sido:

            -Implicar a los Directivos y mandos intermedios. Supongo que implicar quiere decir incluir entre sus objetivos y bonos la reducción del absentismo, imagino que también formar….

            -Introducir cláusulas en el convenio. Yo mismo lo he hecho en algunas negociaciones de  convenios en los que participo, cláusulas para penalizar a los absentistas reincidentes, no complementar la prestación de SS, reducir o bloquear las primas, etc.

            -Incentivar a los que no faltan al trabajo. En alguna ocasión hemos dedicado a este concepto exactamente el mismo importe que no se ha pagado a los trabajadores en el punto anterior, con el objetivo de que nadie piense que detrás de la política está el reducir los pagos a los trabajadores.

            -También ayuda el externalizar la gestión de las bajas a una mutua, ojo!!! Eligiendo bien la mutua y siguiendo con atención los acuerdos alcanzados con la misma para el seguimiento de las bajas.

Crisis, productividad y jefatura

Casi todas las reflexiones que leo sobre la crisis  llegan a la conclusión que para salir de ella como país tenemos que mejorar la productividad.

Aquí se dividen y empiezan a aparecer dos propuestas básicas.

Unas proponen la innovación como solución, mejorando el sistema educativo, tomando medidas fiscales y de apoyo a la innovación y a las empresas ( que obviamente es un camino de mejorar la productividad a corto y especialmente a medio y largo plazo).

Otras proponen directamente la reducción de costes laborales unitarios, que también es una solución, sobre todo en la parte alta de la curva de salarios, y con  eso no me refiero a los directivos y ejecutivos si no a los colectivos que tienen remuneraciones muy superiores a las que el mercado está pagando hoy para esas ocupaciones. Y para ello hay que reformar la legislación laboral y además enfrentarse a los sindicatos ( y el poder sindical en España a pesar de la baja afiliación es bastante grande ). Pero el recorrido global de esta política no puede ser muy alto cuando el 60 % de la población del área metropolitana de Barcelona cobra 1.000,00 Euros o menos al mes. 

Curiosamente ninguna habla de la mejora de la jefatura y de las prácticas de gestión de personas. Para mejorar la productividad tenemos que generar más ingresos y/o tener menos costes por lo que producimos. Y bajar el coste unitario es una solución pero no la única, reducir los índices de absentismo ( y para eso también puede ayudar una reforma de la legislación laboral), conseguir que las personas hagamos mas y mejor en el mismo tiempo también ayudarían y mucho.

Hasta en almacenes muy automatizados ( con picking por robots, etc ) la diferencia de productividad que obtiene un buen jefe respecto a un mal jefe es notoria. El nivel de compromiso, el absentismo, la rotación ( con los costes de aprendizaje contínuos que provoca ), la calidad de la producción, el aprovechamiento del tiempo de trabajo, la reducción de tiempos muertos e inútiles dará seguro muchísimo mejores resultados a corto plazo.

Así que, integrando todo, ya que hay que trabajar en todos los frentes, y a corto y largo plazo, se tratará de fomentar la innovación, reducir los costes unitarios cuando estén desaforados respecto a los de mercado y mejorar las capacidades de jefatura y liderazgo de los jefes y las empresas españolas.

Tienes Proyecto ?.

En la vida y en el trabajo hay dos tipos de personas o dos tipos de profesionales.

Los que tienen proyecto, visión, objetivo, propósito, llamémosle como queramos y los que no tienen ese proyecto. 

Los que tienen proyecto son generalmente dueños de su destino, saben a donde van, viven sus vidas o gestionan sus trabajos y sus proyectos en una dirección determinada. Dirección que someten a juicio de vez en cuando para corregir el tiro en función de lo que pasa a su alrededor y de nuevos retos y situaciones personales.

Para conseguir algo, normalmente primero hay que imaginarlo y generalmente hay que trabajar muy duro para convertir esa imagen visualizada en una realidad.

Los que no tienen proyecto dejan que sus vidas y sus carreras profesionales las gestionen otros. Son como corchos flotando en la corriente. Cuando les preguntas que van a hacer los próximos años, te contestan que trabajar o que primero irán y verán y luego ya decidirán. Es difícil sin proyecto manifestar externamente una línea coherente de actuación o una imagen de planificación.

Los primeros adoran la causalidad, los segundos te hablan de casualidad.

Imposible pasar por la vida...

Imposible pasar por la vida sin un trabajo mal hecho, sin una amistad que nos cause decepción, sin sufrir un deterioro de la salud, sin un amor que nos abandone, sin que nadie de la familia muera, sin equivocarse en un negocio...

Este es el coste de vivir, y lo que es importante no es lo que sucede si no como se reacciona.

Si te pones a coleccionar heridas eternamente sangrantes, vivirás como un pájaro herido incapaz de volar.

 

 

A mis alumnos del PMD. Un itinerario formativo en el ámbito empresarial correcto.

A mis alumnos del PMD de ESADE

Empiezo con ellos el próximo sábado y es claramente uno de mis  grupos favoritos (junto con los programas master profesionales y los MBA), porque son unos magníficos profesionales y porque están siguiendo a mi parecer un muy correcto itinerario formativo.

Tienen mayoritariamente entre treinta y cuarenta años, un gran número son licenciados o tienen una experiencia profesional que suple adecuadamente la falta de la licenciatura. Ocupan puestos de responsabilidad en diferentes organizaciones,  son directores de departamento, de división o directores generales.

Todos ellos acabaron sus estudios hace unos años, han puesto a prueba sus capacidades y han evolucionado profesionalmente hasta incluso mas allá de los que sus conocimientos, habilidades y capacidades les permitían. Tienen claros sus límites y sus necesidades de formación, por ello se matriculan en un programa intenso como el Program Management Development.  

Esas necesidades de formación son normalmente de dos tipos. Formación técnica en los diferentes apartados de la gestión empresarial como marketing, finanzas, operaciones o estrategia y formación o desarrollo de sus habilidades en el ámbito del liderazgo y la gestión de personas y equipos.

A un amigo le recomendaría francamente  seguir ese itinerario profesional/formativo. Tras acabar los estudios y ponerse a trabajar en la dirección mas o menos correcta ( con la limitación de la visión que normalmente se tiene al acabar los estudios o a esa edad que ronda la veintena), desarrollar los conocimientos inicialmente adquiridos y las habilidades innatas más el sentido común, explorar los límites de las propias capacidades. Descubrir quien eres y quien no eres y también quien no llegarás a ser y quien no quieres o debes ser.  

Hacerte lo más consciente posible de tus puntos fuertes y tus puntos débiles, incluso o preferiblemente hasta preguntándolo porque siempre hay alguna faceta que siendo conocida por los demás te resulta desconocida a tí. Llegado a ese punto estás listo para entrar en un PMD para desarrollar tus conocimientos técnicos y listo también para realizar un programa de gestión de personas (Gestión de Personas y Dirección de Equipos) o para hacer un coaching en ese ámbito o ambas cosas. Todo ello te permitirá traspasar esos límites.

Con tus habilidades y conocimientos iniciales llegarás hasta donde te llevan tus puntos fuertes y te limitan tus puntos débiles. Del desarrollo de los conocimientos y habilidades alcanzarás otro nivel, tanto técnico como  de liderazgo, aprenderás como tratar profesionalmente a los que se te escapan o no comprendes y como desarrollar equipos y proyectos. Atendiendo tanto a las facetas técnicas como de gestión de las personas, sus expectativas, sus capacidades y sus voluntades.

Estarás listo para evolucionar otros diez o quince años y si has aprovechado lo que se te ha entregado habrás aprendido a interrogarte, a desaprender y a aprender, especialmente en el ámbito de la relación profesional con los demás.

Pasados unos años muy probablemente descubrirás otro límite, el que viene de la aplicación de tus conocimientos y habilidades “extendidas”, alguna habilidad y conocimiento nuevo te tocará desarrollar. Probablemente el que te permitirá tratar con un consejo de administración y con los consejeros, el que te permitirá si tal es tu voluntad y tu capacidad desarrollar tus habilidades “políticas” y de seducción. Estarás a puntito para hacer un programa de dirección general como el Senior Executive Program.

MARCA PERSONAL, LA MARCA Y EL PRODUCTO

Estos días pasados he tomado contacto con el concepto de Marca Personal. Lo he hecho a través de su principal impulsor en España Andrés Pérez Ortega y del blog de Paco Barranco.

Tal y como la interpreta o la resume Paco:

      "aplicado al ámbito profesional/laboral: O te diferencias, o te conviertes en un profesional de "usar y tirar". Que, dicho de otro modo, sería así: O eres un profesional con marca propia, o eres (simplemente) otro profesional más de "marca blanca"."

El concepto me ha encantado y creo que lo voy a traer tanto aquí como a las clases con una cierta asiduidad por varias razones.

-Porque desmitifica el tratamiento de la propia carrera personal. Nuestro legado cultural y antropológico (el de los españoles en particular ) no nos ayuda ni en el ámbito de la gestión de personas, ni en el liderazgo, ni en la gestión de la propia carrera. El pensamiento de que el tiempo pone a todo el mundo en su sitio es tan obsoleto, en cuanto a la gestión de la propia carrera, como el de que el buen paño en el arca se vende respecto a las mercancías. No digamos ya el concepto de que tu mano derecha no sepa lo que hace la izquierda. Ambos  están muy bien para el ámbito de lo privado, pero en cuanto a lo profesional son de corto recorrido en el mejor de los casos.

-Acerca la gestión de personas al ámbito más empresarial a través del lenguaje del marketing, alejándose un poco del método psicológico para centrarlo en el antropológico que es mas de nuestro gusto. A menudo los profesionales de RRHH caemos en el psicologicismo y muchas veces las cosas son más sencillas y más comprensibles.

El concepto no es nuevo pero es interesante la conceptualización que realiza Andrés del tema. Por aportar valor y añadiendo disciplinas creo que en el marketing mix que supone la gestión de la propia carrera profesional en el tiempo hay que trabajar la marca (comunicación incluida) y hay que trabajar el producto (nosotros en nuestro comportamiento como profesionales trabajando).

Y en ese trabajo sobre el producto tengo como muy claras muy poquitas cosas:

No hay un candidato perfecto. En tus fortalezas está el germen de tus debilidades. Si eres muy muy orientado al resultado es más que probable que no trabajes muy bien en equipo o que a veces “pases” de las personas de tu entorno o subordinados. Hay que liberarse de sentimientos de inferioridad, yo he conocido a un montón de altos directivos muy mediocres y eso te reconcilia contigo mismo.

La pregunta correcta no es como puedo cambiar mi estilo de liderazgo ( cosa que puede ser imposible ) si no como puedo ser mas eficiente con mi estilo de liderazgo.

Hazte fuerte en tus puntos fuertes e intenta modular o mejorar aquello que es mejorable.

Nunca sabes exactamente qué es lo que está buscando la empresa que selecciona en el perfil que busca. Es mejor que no hagas hipótesis, mejor sé tú mismo. Mucho peor que no te cojan es que te cojan pensando que eres alguien diferente.

Selecciona muy bien tu próximo trabajo. Al final para ingresar 60.000 euros en el banco en un producto financiero consultamos a un montón de gente y si no nos fiamos no los depositamos, por qué entonces depositamos nuestro capital intelectual en una compañía que quizás no nos merece ¿?. A mi me parece muy digno de investigación y de reflexión a quién le voy a dedicar mis próximos 4 ó 5 años…

En fin que me encantó el concepto y que espero que tanto Andrés como Paco nos sigan deleitando con sus reflexiones al respecto…